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BLOG DE LA FUNDACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN SOBRE EL DERECHO Y LA EMPRESA





El nuevo viajero social está cada día más informado, demanda más transparencia, tanto en las reseñas como en la gestión de reservas, y utiliza las distintas plataformas sociales para sacar más partido a sus viajes. El nuevo cliente se podría percibir como el nuevo concepto de cliente, el “viajero 3.0”.


Los destinos y las empresas turísticas, junto con saber identificar a este nuevo viajero, deben tener en cuenta una serie de elementos intrínsecos a esta nueva tipología del siglo XXI.

1. Nuevos modelos de consumo

La adaptación a los nuevos modelos de consumo es fundamental y la irrupción de los dispositivos móviles está siendo clave para el sector del viaje. Queda aún un pequeño lastre en este sentido, y que es que aunque la inmensa mayoría de los viajeros tienen smartphone y lo usan en sus viajes, cuando salen al extranjero las cifras caen (solo el 50% activa el roamming internacional) por las altas tarifas que les suponen acceder a una buena conexión.

En este sentido, hay que destacar la importancia de que los hoteles ofrezcan wifi gratuito a sus clientes para responder a esta necesidad.

2. Presencia 24/7

Para este cliente hay que estar presente en todas las fases del viaje, teniendo en cuenta las fases de inspiración, la de planificación y la de compartir las experiencias. Cada vez hay un abanico más amplio de internautas que utilizan las plataformas sociales de comunicación y es más frecuente encontrar diversidad en el contenido de las crónicas viajeras.

Las recomendaciones de viajes publicadas difieren bastante en función del sexo y edad del autor del texto y están estrechamente ligadas a un universo tecnológico que ofrece la posibilidad de comentar y compartir esas experiencias en tiempo real.

3. Usabilidad intuitiva

Se  señala que, a la hora de organizar un viaje, se visitan una media de veinte páginas en un período aproximado de un mes y medio, por lo que el reto está en ofrecer una respuesta rápida, fácil e intuitiva al viajero.  

4. Experiencias diversas

El uso de la tecnología y el cambio en las relaciones entre las personas han dado lugar a una revolución cultural. Esta renovación refleja la idea de que los grandes participantes de las redes sociales no son solo aquellos con un perfil joven, sino que cada vez hay un abanico más amplio de internautas que utilizan estas plataformas de comunicación y es más frecuente encontrar diversidad en el contenido de las crónicas viajeras.

Las recomendaciones de viajes publicadas difieren bastante en función del sexo y edad del autor del texto y están estrechamente ligadas a un universo tecnológico que ofrece la posibilidad de comentar y compartir esas experiencias en tiempo real. De ahí que la conectividad sea ya uno de los factores más valorados a la hora de elegir el alojamiento.

5. Datos para conocer a tu cliente

También se presenta como clave el redefinir el servicio al cliente a través de medios modernos. Los establecimientos turísticos han de convertirse en los reyes del servicio al cliente, y tradicionalmente eso se ha traducido en inversión en personal cualificado, pero hoy en día significa inversión en datos y análisis. Los millennials han descubierto una interesante paradoja relacionada con la tecnología: los servicios se perciben más personales cuando dejas fuera de la ecuación a las personas.

6. Reputación digital

En cuanto a las reseñas sobre establecimientos y destinos turísticos, se puede afirmar que están mejor consideradas aquellas que vienen acompañadas de un video o una galería de fotos. Trasladarse de forma virtual al lugar seleccionado permite al viajero saber si esa pre-selección se asemeja o no a sus preferencias.

Se destaca, también, la importancia de estos detalles y la diferencia de costes de producción que supone añadir material gráfico y audiovisual a una reseña. Dicen, además, que en la variedad está el gusto, por lo que cada vez hay más opiniones y recomendaciones sobre viajes y experiencias que sirven de guía para decidir cuál será el destino final de los viajeros.  Pero lo que está claro es que, la posibilidad de compartir las experiencias es trascendental. En muchas ocasiones, los millennials valoran más lo que pueden compartir que incluso lo que pueden tener.

7. Valoraciones sobre experiencias memorables

Profundizando en el aspecto de la percepción del servicio por parte de los usuarios y su capacidad de recomendación, hay que mencionar el reciente estudio de la Universidad de Boston sobre valoraciones otorgadas por usuarios y, centrado en la comparativa entre Airbnb y Tripadvisor, donde se destaca que la empresa colaborativa registra una nota media de 4,7 estrellas en prácticamente todos los alojamientos que comercializa en su plataforma, lo que significa que la puntuación del 95% de las 600.000 viviendas analizadas ha rozado la perfección, frente a lo que sucede en TripAdvisor, donde el análisis de casi medio millón de hoteles concluyó con una nota media de 3,8 estrellas. Airbnb proyecta por tanto, la imagen de que es capaz de ofrecer una experiencia consistente y memorable.

La elevada puntuación tiene que ver con la naturaleza personal y directa del servicio prestado en las viviendas vacacionales. Los usuarios, además, se sienten más capacitados a la hora de dejar su comentario sobre un hotel anónimo que sobre un propietario con el que, además, ha tenido un trato personal. Otro de los factores que puede influir es demográfico, relacionado con la edad media de los usuarios de ambas webs. Y es que, aunque ninguna de las dos empresas facilita datos demográficos desglosados que puedan ser verificados, los analistas coinciden en que el cliente de Airbnb es más joven que el de TripAdvisor. Esto implica que los más jóvenes pueden ser menos propensos a la crítica.

Parece que las viviendas de uso turístico provocan una mayor satisfacción en el usuario al permitirle crearse su propia experiencia tal y como quiera. Esta flexibilidad inherente y la eliminación de obstáculos de servicio puede ser la razón principal que explique esa calificación superior. Los hoteles, según el estudio de la Boston University, lo tienen más difícil para ofrecer una experiencia consistente y excepcional, además de costes más elevados que el alquiler vacacional, lo que se traduce en un precio superior con más puntos de contacto que pueden provocar una experiencia no tan perfecta.
 
En definitiva, el viajero español del futuro estará más hiperconectado, geolocalizado y será más social y veloz. Los nuevos viajeros harán un uso intensivo de cualquier tipo de dispositivo wearable y de las redes sociales. Además, serán compradores más proactivos que cada vez demandarán más contenido a las marcas y de las empresas dedicadas al turismo. Al mismo tiempo serán más exigentes con los productos y servicios a la hora de tomar una decisión de compra y organización de viajes. También, en el destino, los viajeros realizarán sus consultas en tiempo real y de manera inmediata. Y en el caso de la percepción explícita de las experiencias P2P, el trato personalizado con los “anfitriones” condicionará su valoración.
 





Martes, 14 de Marzo 2017

La era digital constituye una auténtica revolución en todos los aspectos. Cuando vais a otro país: ¿buscáis el mejor café?, ¿el mejor servicio del camarero?, ¿o el criterio fundamental es que tenga WiFi? Y es que en esta era digital no sirve de nada tener el mejor café si no te adaptas a las necesidades reales de tus clientes.


Marcos Camacho es CEO de Battever
Marcos Camacho es CEO de Battever
A estas alturas no creo que nadie tenga duda de que las necesidades de las personas han sufrido un cambio vertiginoso en los últimos tiempos.

La nueva pirámide de Maslow ejemplifica esas nuevas necesidades que han surgido con la revolución tecnológica: teléfonos inteligentes que nos permiten estar conectados 24/7 desde cualquier parte del mundo, inteligencia artificial, redes sociales. La sociedad del siglo XXI, la sociedad digital, en la que tenemos acceso desde cualquier sitio a un mundo lleno de información y comunicación multicanal, hace que surjan proyectos que antes serían impensables como Blablacar o Airbnb.

El 75% de los españoles sufre “nomofobia” o miedo a estar sin teléfono móvil, ¿creéis que los negocios se han adaptado a la necesidad del ciudadano del siglo XXI?, ¿por qué no todos los establecimientos disponen de WiFi o cargadores para teléfono móviles si es algo que la gente necesita? Todavía queda mucho por recorrer aunque ya se ven cambios significativos.

Hace muy poco tiempo era muy raro que un cliente en una cafetería pidiese la clave del WiFi para utilizar la red mientras se tomaba un café o un refresco. Hoy es algo totalmente normalizado y la mayoría de establecimientos ya lo ofrecen.

Los negocios tienen que adaptarse a la nueva sociedad digital, a la demanda de los usuarios, y no ser reticentes a entrar en esta era digital que en muy poco tiempo se ha implantado. Esto es algo que no ha pasado nunca históricamente. Nunca antes un cambio en la sociedad se había producido tan rápido. Depende de todos nosotros el ser rápidos en estos cambios y adoptar una actitud proactiva.

Gente reactiva vs Gente proactiva 

Misma situación para todos, diferentes actitudes. Podemos optar por la opción reactiva y no hacer nada, por ejemplo el caso de un taxista que solo se queja de Uber, o podemos ser los primeros en adaptarnos a los cambios y aprovecharnos de las miles de OPORTUNIDADES que se generan a raíz de estos cambios. ¿Conocéis algún gigante del mundo empresarial que haya caído por no adaptarse las nuevas tecnologías? Hay varios ejemplos y habrá muchos más porque los cambios cada vez son más rápidos. Estamos ante una verdadera revolución tecnológica que diferencia claramente las empresas industriales de las digitales. Esto es un cambio en la mentalidad de los empresarios y de la sociedad que a veces no es fácil de asimilar. Muchos utilizan argumentos del tipo: “¡Se van a eliminar muchos puestos de trabajo!", al igual que decían en la Segunda Revolución Industrial debido a las cadenas de montaje. Por supuesto que se van a eliminar muchos puestos de trabajo al mismo tiempo que otros trabajos que ni imaginamos nacerán.

Nuestros hijos (y nosotros mismos!) aspirarán a trabajos que no nos imaginamos ni que puedan existir a día de hoy. Hace 30 años, nadie pensaba que podría trabajar de Community Manager por ejemplo. Mi hermano Miguel se dedica al Big Data y mi hermano José al NLP (Natural Language Processing), ¿os imagináis cuando tratan de explicarle a mi abuela lo que hacen? ¿Nos pasará lo mismo cuando nuestros nietos nos hablen de sus trabajos? Apuesto a que sí. Vemos como en la sociedad industrial nos movíamos más en términos de garantía, y en las empresas del siglo XXI la confianza es mucho más importante. ¿Por qué te montas con una persona u otra en BlablaCar? ¿Por qué eliges un piso u otro en Airbnb? El precio y garantía influyen por supuesto pero los eliges por CONFIANZA, ¿cómo se genera esa confianza? Influyen muchos aspectos pero sin duda la reputación digital tiene un papel fundamental.

La era digital ha revolucionado casi todos los sectores como la música, los viajes, la movilidad, etc. Y gracias a la comunicación que hay en la sociedad, han surgido muchos métodos de colaboración entre ciudadanos lo cual da pie a nuevos negocios que serían imposibles sin la conectividad actual. En las empresas del siglo XXI la confianza es mucho más importante. ¿Por qué te montas con una persona u otra en BlablaCar? ¿Por qué eliges un piso u otro en Airbnb? El precio y garantía influyen por supuesto pero los eliges por CONFIANZA, ¿cómo se genera esa confianza? Influyen muchos aspectos pero sin duda la reputación digital tiene un papel fundamental.

La tecnología en la sociedad digital está a disposición de mejorar la vida del ciudadano, de hacerle las cosas más fáciles y la reticencia inicial que pueda tener gente con un pensamiento aún de sociedad industrial va a ver cómo tiene que cambiar su punto de vista, ya que estamos ante una sociedad digital con un presente-futuro para hacer cosas que aún ni imaginamos. Hay que elegir si ser agente del cambio o verlo venir porque, aunque haya todavía gente que se quiera oponer, es IMPARABLE

 





Martes, 14 de Febrero 2017

El gran reto de las eléctricas españolas es asumir cuanto antes el cambio de mentalidad en el consumidor europeo y ofrecer un servicio acorde a lo demandado por la sociedad


Felipe Fernández Valero es abogado de Derecho de la Competencia en Estudio Jurídico Ejaso, ETL Global y Master en Derecho de la Energía
Felipe Fernández Valero es abogado de Derecho de la Competencia en Estudio Jurídico Ejaso, ETL Global y Master en Derecho de la Energía
La exposición de Pieter van Wijk  (Growth Hacker de Vandebron.nl) refleja de manera clara alguno de los grandes retos a los que se enfrentan actualmente las empresas en general (i), y las empresas eléctricas en particular (ii):
 
i. Retos para las empresas en general

La estrategia de marketing llevada a cabo por la empresa holandesa Vandrebron  es un ejemplo más de lo que demanda hoy en día el consumidor: inspiración, compro- miso, valores…, en definitiva, sentirse identificado con la empresa (marketing orientado a la fidelización del cliente). En la actualidad, de poco o nada sirve vender las características excepcionales de tu producto. El consumidor se siente abrumado por la cantidad de opciones que tiene para satisfacer una misma necesidad, por ello, su decisión va depender de qué empresa de verdad escuche sus problemas, de qué empresa consiga trasladar sus verdaderas inquietudes a los servicios ofertados. En definitiva, el consumidor quiere sentirse participe y unido a la empresa en la que ha decidido depositar su confianza, y su dinero.


ii. Retos para las empresas eléctricas

La empresa Vandebron no puede garantizar que la energía que llega al consumidor proviene de productores de energía renovables. Lo mismo ocurre en nuestro sistema, ninguna empresa puede garantizar que la energía que llega a nuestros hogares procede solamente de energías limpias. De hecho, la extinta CNE ha considerado que publicitar lo contrario sería incurrir en actos de publicidad engañosa (casos de Endesa e Iberdrola). Es totalmente lógico, los productores de energía vierten lo producido en una misma red donde se entremezclan, por lo tanto nadie puede garantizar su origen.

Sin embargo, Vandebron si te garantiza que todo lo que pagas por electricidad es enviado únicamente al pequeño productor que previamente se ha escogido. Es decir, al final de año, puedes ver que si has pagado 1.000 euros en la factura de la luz, estos han ido a recabar directamente a la cuenta del productor de energía limpia que escogiste, y en el que depositaste tu confianza.

Como cualquier sistema, puede ser objeto de críticas, sin embargo, lo cierto es que Vandebron consigue trasladar la presión social al gobierno, y al resto de grandes productores eléctricos, haciéndoles llegar lo que la gente realmente quiere: una energía limpia y respetuosa con el medio ambiente.

Por ello, el gran reto de las eléctricas españolas es asumir cuanto antes este cambio de mentalidad en el consumidor europeo y ofrecer un servicio acorde a lo demandado por la sociedad, en palabras de Pieter van Wijk: “listen, listen, and listen”. De lo contrario, y como consecuencia de la liberación de los mercados, se corre incluso el riesgo, de que otras empresas europeas se introduzcan en el mercado español.
 





Lunes, 13 de Febrero 2017

Hasta ahora trabajo y sentimientos eran dos cosas incompatibles. En la “guerra” no se pueden mostrar sentimientos ya que es sinónimo de debilidad y vulnerabilidad… ¿te imaginas un organización donde se integran la singularidad de cada persona y se expresan libremente las emociones?


Luis Tamayo, sociólogo experto en trabajo colaborativo en red y comunidades, luis@ouishare.net
Luis Tamayo, sociólogo experto en trabajo colaborativo en red y comunidades, luis@ouishare.net

Quedarnos quietos en el marco de siempre, hacer como si nada hubiese cambiado, nos parece una triste osadía … el “traje” cada vez se nos queda más pequeño…. pero claro, por otro lado, “la cosa” sigue funcionando, el “viejo coche” sigue andando; le pintamos del color de moda, le ponemos unas ruedas ecológicas, le rediseñamos para que sea más futurista…pero sigue siendo un coche, no termina de convencernos cuando vislumbramos tan cerca la posibilidad de ir en nave espacial.

Una de las cosas que más me fascinan de Ouishare es su capacidad de experimentar, es decir, de generar aprendizajes desde la práctica. Durante el pasado Ouishare Fest Barcelona 2016   abordamos uno de estas “naves espaciales”, dónde estamos investigando y practicando: “el futuro del trabajo”, una amplia etiqueta para recoger todos aquellos cambios en nuestra manera de trabajar, en definitiva, en las posibilidades que se plantean en las nuevas estructuras y sistemas organizativos en red.

Prácticamente todas las investigaciones y prácticas están centrándose en las metodologías y nuevos modelos para gestionar estructuras en red, donde la colaboración entre equipos autónomos está emergiendo como una de las claves recurrentes. No quiero centrarme en metodologías y modelos una vez más.

Tenemos claro que cualquier herramienta para aumentar el rendimiento de equipos de trabajo no sirve de mucho sin una metodología que las acompañe, sin una estructura organizativa que la soporte, y sin una cultura corporativa que la sostenga, voy a añadir una capa más a esta receta, la integración de las emociones.

El management actual, que nació a principios del siglo XX, durante el inicio de la revolución industrial (Frederick Windslow Taylor — Shop managnement — 1903), el referente fue la máquina, la empresa y el trabajador ideal tenía que funcionar como una máquina. En el managnement que está emergiendo como alternativa, que tiene sus orígenes a finales del siglo XX, (Nonaka & Takeuchi, The New New Product Development Game, 1986), donde nacen las metodologías Scrum y que a finales de los 90 se refinaron como metodologías ágiles y Lean, el referente es el desarrollo de software. Tanto en los modelos que nacieron en la era dominada por la industria (máquina) como en los dominados por lo digital (software), ambos, en busca de la diosa eficiencia* intentan controlar o gestionar los sentimientos humanos como paradigma de las imperfecciones humanas…obvian una realidad apabullante, los humanos no somos máquinas ni somos software

La metáfora del hombre máquina, pone en el centro al racionalismo, las emociones hay que controlarlas, son enemigas de la razón y tenían que estar fuera del lugar de trabajo, ademas, en un entorno ultra competitivo demostrar emociones es sinónimo de debilidad y se imponen premisas tan instauradas en nuestras creencias actuales como: “el dinero no sabe de sentimientos”, o “no puedes ser un buen profesional si te dejas llevar por tus sentimientos”.

En la metáfora del hombre software, o también podríamos decir, el hombre algoritmo, las emociones más que controlarlas, hay que gestionarlas, no se trata de eliminarlas sino de gestionarlas, de sacar provecho de ellas, de gobernarlas, ya que también necesitamos ser creativos y la creatividad que es esencial en la producción digital donde la generación continua conocimiento es necesaria para sobrevivir. Surgen conceptos como el de inteligencia emocional, que no anteponen razón y emoción sino que las integran, y cobran gran importancia en el mundo de la gestión empresarial elementos como la motivación, o disciplinas como el coaching.

Dentro de esta nueva visión del hombre software, la Holocracia (Brian Robertson 2007) es uno de los modelos que más se han desarrollado en la práctica y más se han popularizado, con el tiempo está demostrando sus debilidades, una de sus bases es que el poder lo tiene las funciones (los trabajos que hay que hacer dentro de una organización) no las personas que desempeñan estas funciones, con un intento de dejar fuera las emociones, los juicios de valor, fuera del ecosistema de trabajo. Control o gestión de las emociones es una aproximación desde una perspectiva del “yo”, si las abordamos desde una perspectiva del “nosotros”, para mí la cuestión sería la integración de emociones, es decir la gestión de las emociones, pero grupal, de forma colectiva.

En mi trabajo con Ouishare sobre el trabajo colaborativo en red, uno de los grandes aprendizajes es que la gestión del poder y el reparto de beneficios (riqueza que produce la organización) son los puntos que a priori más conflictos generan y coinciden con los que más emociones disparan, sobre todo miedos, la emoción más antagónica a la confianza, que es la base necesaria del trabajo colaborativo en red.

¿Cómo integrar las emociones y las singularidades en las organizaciones que trabajan colaborativamente en red?

Comparto algunas prácticas que están dando buenos resultados:
 

a. Dotar de flexibilidad y sencillez en los diseños de metodologías y procesos. Permite una mejor adaptación, una personalización para que cada singularidad encuentre su derivación o su sitio dentro de las normas del juego que rigen la organización. Los pensamientos únicos y los liderazgos fuertes marcan un camino demasiado homogéneo y difícil de seguir por el resto de integrantes del equipo. Además, la sencillez ayuda a que las cosas sucedan y que se adopten de forma natural y orgánica, no impuesta, haciendo más consistente y resiliente la organización.
 
b. Saber delegar practicando la empatía**, ponerse en el lugar del otro que pasa por reconocer que hay muchas maneras de hacer las cosas bien, y que hacerlo bien es bastante subjetivo. Un propósito y una cultura común bien fuerte y arraigada facilita mucho la empatía y la integración de las multivisiones dentro de la organización.
 
c. Tomar decisiones por consentimiento, no por consenso. Muy relacionada con la anterior, el consentimiento es la derivada de la delegación (producción) en la toma de decisiones (poder). Muy útil sobre todo para la toma de decisiones estratégicas donde es vital la participación de mayor número de personas que participan en una organización (democracia). El consentimiento aderezado con flexibilidad, que se puede materializar con el valor de beta permanente, favorece la prueba rápida para fallar rápido y mejorar lo antes posible, es una práctica que ayuda a no entrar en el bucle eterno asambleario de la toma de decisiones por consenso.
 
d. Dar espacios diarios para compartir emociones, introducir dinámicas en las reuniones donde poder expresar abiertamente sentimientos ayuda a que no se vayan acumulando hasta que salte la válvula de presión y exploten. Por ejemplo, antes de cada reunión hacer un checkin donde cada participante en una ronda donde solo uno habla y el resto escucha (no hay feedback) pueda exponer al grupo su momento vital, como esta de energías, que sentimiento está predominando, qué preocupaciones tiene, expectativas, etc, al igual en ronda final de checkout o conclusiones.
 
e. Abrir espacios para la convivencia. Frederick Laloux en su estudio de las organizaciones Teal (Reinventing Organizations, 2014), descubre varias claves o constantes de estas organizaciones como el propósito, la autonomía o la plenitud. Esta última la plenitud, la podemos resumir como la posibilidad de ser uno mismo en el trabajo, sin máscaras, sin armaduras, es decir donde nos damos permiso para sentir y mostrar nuestras emociones una conciliación de nuestro yo personal con el laboral, una posibilidad de estar plenos como personas. Una práctica que da unos resultados maravillosos son lo que en Ouishare llamamos summits, unos días donde nos reunimos la comunidad internacional o nacional cada 6 meses en algún lugar del mundo donde compartimos proyectos, aprendizajes, tomamos decisiones estratégicas importantes y sobre todo convivimos estrechamente, compartimos la vida.
 
f. Tener previsto procesos de resolución de conflictos y en los momentos necesarios y críticos de máxima tensión y estrés, contar con la ayuda de facilitadores que den soporte emocional al equipo, lo llamamos OuishareCare. Si integras emociones en la organización es inevitable el conflicto, y este hay gestionarlo o mejor dicho integrarlo también como cualquier otra emoción, el conflicto no es síntoma de parálisis, sin todo lo contrario de evolución y de madurez. La muerte es el no conflicto, la parálisis total, la vida es conflicto y cambio constante.


La metáfora que nos inspira a las organizaciones en red es la de la naturaleza humana, o la del hombre como parte de la naturaleza, ya estamos muy cerca de la inteligencia artificial, máquinas más o menos inteligentes o que aprenden muy rápido, que son capaces de procesar datos y aprender….pero el espíritu o el alma, aquello que nos hace únicos y diferentes unos de otros pero que al mismo tiempo nos conecta con el todo y a todos, nunca lo podrán tener las máquinas, ni los logaritmos, al menos no por ahora…

Al igual que no tenemos que confundir los datos con la realidad (datocracia), el mapa con el territorio, no podemos pretender ser tan eficientes como las máquinas o los logaritmos y querer ser como ellas dejando de lado nuestros sentimientos y emociones, nuestra esencia humana… tenemos un gran poder que está infrautilizado, somos humanos y estamos cada vez más conectados, las posibilidades son infinitas.

* Eficiencia: ¿Sabías que esta “obsesión” que tenemos por ser eficientes en todos los aspectos de nuestras vidas, no solo en el trabajo, es algo relativamente nuevo?, antes de la revolución industrial no era un concepto tan importante y dominante como lo es ahora, puedes leer más sobre esto y más cosas en este interesante artículo, Why time management is ruining our lives.

** Empatía: Una emoción que estoy seguro va a jugar un papel cada vez más importante en el mundo digital en el que vivimos, recomiendo este artículo: Silicon Valley has a emphaty vacuun
 







Martes, 7 de Febrero 2017

Artículo elaborado por José Luis Nevado, CEO de Sipay


José Luis Nevado plantea dos retos: (1) La rápida y flexible regulación de las actividades de la sociedad digital y (2) cómo las empresas deben incentivar, asumir y aplicar de forma práctica la innovación desarrollada por terceros
José Luis Nevado plantea dos retos: (1) La rápida y flexible regulación de las actividades de la sociedad digital y (2) cómo las empresas deben incentivar, asumir y aplicar de forma práctica la innovación desarrollada por terceros
Tenemos el privilegio de ser testigos directos de una revolución social que está transformando nuestra sociedad en su totalidad, desde cómo trabajamos a cómo nos comunicamos en nuestro ámbito personal. La forma de comprar, de socializarnos, de buscar pareja, de desarrollar una actividad profesional ha sufrido una transformación radical en los últimos años. Pero como testigos también tenemos la responsabilidad de participar en el cambio. Es por ello que tanto las empresas, como las instituciones públicas deben adaptarse a esta revolución, ofreciendo bienes, servicios y marcos legales pensados por y para el ciudadano, y esta labor, aunque evidente, no es tan sencilla.

Un ejemplo lo tenemos en los diferentes servicios de economía colaborativa que han ido surgiendo recientemente, desde compartir medio de transporte privado a plataformas de alquiler vacacional de vivienda. Por un lado, los usuarios finales han adoptado, de forma más que satisfactoria, el uso de estas plataformas que les permiten, en su concepción original, obtener unos ingresos extra de algunos activos ociosos en determinado momento. Pero otro tipo de usuarios, quizá más intrépidos y visionarios, han profesionalizado su actividad en estas plataformas, convirtiendo los servicios que allí ofrecen en su principal actividad económica. Es por ello que podemos decir que se ha cerrado el círculo del modelo que proponen estas startups tecnológicas a los usuarios: partiendo de modelos de ‘sharing’ de recursos como fuente alternativa de ingresos, se evoluciona a un servicio profesional especializado, y siempre basándose en las mismas plataformas. Es este el momento en el que se crea un punto de fricción con la industria tradicional, que considera (en algunos casos) la oferta de estos servicios competencia desleal.

Bajo este escenario es donde la regulación, según la opinión del que suscribe, no debe ser sólo lo suficientemente flexible como para no entorpecer la natural evolución de la sociedad digital, sino que debe ser rápida. De no serlo, las startups morirán de inanición en el camino. Hemos llegado al primero de los retos: Rápida y flexible regulación de las actividades económicas de la sociedad digital.

Al mismo tiempo las grandes empresas y corporaciones en ocasiones actúan como freno de la innovación, bien porque desean interiorizar y desarrollar la innovación en el seno de su compañía, o bien por considerar a estos proveedores de innovación amenazas en sí mismos. En realidad, atendiendo a su respuesta a la innovación podemos diferenciar entre dos tipos de empresas, a las que denominaremos ‘locomotoras’ y ‘vagones’. La conclusión es evidente: tanto las locomotoras como los vagones acaban en la misma vía  y realizando el mismo trayecto, pero unos llegarán a destino antes que otros, y además lo harán teniendo el control del viaje.

Presionados por el ecosistema que nos rodea, no es extraño encontrarnos con empresas que plantean la innovación como un caso de marketing, buscando una imagen de frescura y renovación, que en última instancia no refleja la realidad de la compañía, o bien una nota de prensa con la que capturar una imagen innovadora que les diferencie de la competencia. Desde esa perspectiva, basada en pilotos y pruebas de concepto que no cristalizan en productos y servicios reales, las startups nunca obtendrán los ingresos que les permitan seguir con vida y generando ideas disruptivas, pero lo que es peor, los usuarios finales nunca disfrutarán de las mejoras y beneficios que la sociedad digital puede ofrecer. En esta línea, en un estudio publicado por StartupBootCamp bajo el título de “Collaborate to innovate” (Colaborar para innovar), se indica que más de un 53% de los encuestados pensaban que las grandes corporaciones realmente no innovan de forma disruptiva, pero a su vez el 70% de las startups consideran muy importante colaborar con estas corporaciones en algún aspecto, generalmente como proveedores. Esto nos lleva al segundo de los retos: Las grandes empresas y corporaciones deben incentivar, asumir y aplicar de forma práctica y efectiva la innovación desarrollada por terceros.

Al igual que la economía colaborativa, todo lo relacionado con ciudades inteligentes o Smart cities está adquiriendo una relevancia primordial en el ecosistema innovador, aunando bajo el mismo techo a startups, grandes compañías  y ente públicos, que deben trabajar de forma conjunta en el diseño y ejecución de los proyectos que convertirán nuestro entorno urbano en ciudades más sostenibles y eficientes. Debido a la magnitud del concepto de Smart cities, es importantísimo realizar una planificación estratégica que permita la interoperabilidad y escalabilidad de las soluciones a adoptar, de tal forma que tengan recorrido en el tiempo y puedan integrarse, relacionarse y complementarse con otras soluciones, o con soluciones homólogas en otras ciudades. En definitiva evitar la creación de islas independientes, aisladas y limitadas en su crecimiento.

La planificación estratégica que requieren las Smart cities supone un claro ejemplo de la necesidad de los dos retos anteriormente expuestos de forma conjunta. Por un lado los diferentes gobiernos deben dotar de un marco regulatorio flexible, que sepa conjugar las necesidades del ciudadano con las soluciones a implementar, garantizando la seguridad y privacidad de los primeros, pero debe hacerlo de forma rápida, puesto que las startups, verdaderas locomotoras en innovación, no pueden sobrevivir años sin ingresos esperando por estas regulaciones. En paralelo, las grandes empresas y corporaciones deben apoyarse e incentivar a las startups y los emprendedores, otorgando o compartiendo al menos el papel de locomotoras de la innovación más disruptiva que cambiará el paisaje donde vivimos. La correcta relación entre la innovación que nace del pequeño emprendimiento, las grandes corporaciones y las instituciones públicas, es la clave que viabilizará, un futuro con soluciones inteligentes para nuestras ciudades que redunde en un mejor entorno donde vivir.
 





Jueves, 26 de Enero 2017
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Blog colectivo editado por Rafael Martínez-Cortiña
Eduardo Martínez de la Fe
Eduardo Martínez de la Fe
Rafael Martínez-Cortiña es CEO de Thinkeers, un Think Tank de reflexión distribuida y conectada que ayuda a comprender la Sociedad Digital y que facilita la transformación digital de empresas tradicionales hacia ecosistemas de negocio basados en comunidades conectadas peer-to-peer. Participa en esquemas digitales globales de integración de conocimiento. Pionero de la economía colaborativa en España.