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Conclusiones de los #JóvenesFide sobre colaboración intergeneracional.


A continuación recogemos las conclusiones de la sesión de #JóvenesFide celebrada el 21 de abril de este año. Aprovecha para reflexionar sobre todas las cuestiones que se plantean.



Accede a todas las conclusiones 2016-2017 de los #JóvenesFide aquí.

Estos temas serán abordardos en el Curso de Experto en Sociedad Digital que Fide y la UFV desarrollarán de enero a diciembre de 2018.


La extensión de la etapa laboral más allá de los 65 años es ya una realidad a la vista de algunas de las más recientes decisiones legislativas en materia laboral, y una de sus consecuencias es la convivencia de hasta cinco generaciones en las organizaciones empresariales. Esta diversidad generacional se produce, además, en un contexto de importantes cambios tecnológicos, digitales y culturales en sentido amplio.

Con el fin de analizar las implicaciones que esta convivencia intergeneracional está teniendo ya en las empresas, el grupo de trabajo de jóvenes de Fide (#JóvenesFide) invitó a varios ponentes de distintos ámbitos: Siham Benanni y Alvaro Justibró (Team Labs), Mariano Sánchez Martínez (Universidad de Granada), Enrique Arce Sáez (Compensa Capital Humano) y Pedro García Barreno (médico y divulgador científico), para que compartieran sus reflexiones sobre este tema con nosotros.

Estas son algunas de las conclusiones que se alcanzaron durante la sesión.
 
  • En general, se destacó que existen más puntos que unen a las distintas generaciones que diferencias que nos separan, y que hay que abandonar los estigmas y el etiquetamiento tan de moda en los medios de comunicación. Lo importante es, por tanto, buscar el mínimo denominador común en la gestión de las personas con independencia de su edad. Cualquier acción que pretenda ser relacionada con el movimiento de la “intergeneracionalidad” debería poner el énfasis en lo que hay de común entre las personas que formen el grupo intergeneracional en cuestión que se esté considerando, evitando así centrarse en las diferencias que puedan existir entre dichas personas por pertenecer a distintos rangos de edad. Apostamos por animar a las empresas a que exploren nuevas formas para que la diversidad generacional, que conlleva experiencias y necesidades distintas, sea un elemento positivo e incluso rentable para las organizaciones. 
 
  • En este contexto, se mencionó la descapitalización humana que han sufrido algunas grandes empresas españolas como consecuencia de los despidos y/o prejubilaciones a gran escala motivados por la crisis. En estas situaciones –al igual que podría ocurrir en las próximas jubilaciones masivas de la generación del baby boom a lo largo de la próxima década–, los empleados se llevan consigo gran parte del conocimiento de la organización, que se pierde, sin que éste se transmita por ningún mecanismo efectivo a las nuevas generaciones de trabajadores. Creemos que sistematizar y digitalizar estos procesos de traspaso del conocimiento generado podría incluso ser una nueva línea de negocio en el área de la gestión de los recursos humanos de las empresas, así como una forma de retener el conocimiento más valioso. 
 
  • En cuanto a los llamados millennials, se señaló que demandan una forma de aprender distinta, por lo que ya están en marcha metodologías educativas enfocadas en las competencias que demanda el siglo XXI, como por ejemplo, el método Leinn (acrónimo de Liderazgo, emprendimiento e innovación). Los nuevos centros de emprendimiento cuentan con la figura del “entrenador de equipo” (frente al profesor tradicional), y se fomenta que los alumnos adopten un papel activo en la co-creación de contenidos formativos y trabajen en equipos heterogéneos tanto en edades como en disciplinas, poniendo el acento en el estímulo. En definitiva, y tras los años de crisis, la formación en emprendimiento se ha instalado como nuevo paradigma frente a otras salidas profesionales clásicas (acceso a un puesto de trabajo en la función pública mediante oposiciones o permanencia en la misma empresa durante toda la vida profesional, principalmente). 
 
  • Partiendo del papel de “generación bisagra” que asumimos que tenemos los miembros de #JóvenesFide y con la idea de entender las nuevas formas de liderazgo, se preguntó por las características que valoran los millennials en sus mentores, a lo que se respondió que (i) se busca que el mentor adopte el papel de un guía u orientador que debe saber decir cuándo una idea tiene sentido, pero a la vez decide cuándo dejar que te equivoques para aprender de tus errores; (ii) se espera que sea accesible por vía digital a cualquier hora (por Whatsapp, por ejemplo, y por redes sociales varias); (iii) aporta su propia experiencia, así como las fuentes de las que leer y estudiar; (vi) contribuye a la creación y dinamización de los equipos, y (v) motiva.
 
  • Respecto de las relaciones entre generaciones en el marco de la empresa, se apuntó que en las diferentes organizaciones el tipo de negocio determina esas relaciones. Así, las organizaciones en las que los mayores dirigen a jóvenes (como las Administraciones Públicas) suelen regirse por la jerarquía, y es importante no “puentear” a un superior. Por otra parte, en las empresas en las que los jóvenes dirigen a mayores (por ejemplo, las farmacéuticas), las relaciones son más laxas y las funciones se dividen (los visitadores suelen ser mayores y los tecnólogos jóvenes). En tercer lugar, cuando los mayores dirigen a mayores (empresas constructoras), los procesos internos son lentos y no se renuevan. Finalmente, cuando los jóvenes dirigen a jóvenes (muchas start-up tecnológicas), lo común es la transgresión del procedimiento (se quedan obsoletos rápidamente), el dinamismo y el lanzamiento rápido. 
 
  • Partiendo del dato de que los consejos de administración de las empresas del Ibex 35 tienen una media de edad muy alta (fuente http://www.vozpopuli.com/economia-y-finanzas/empresas/Ibex_35-Consejos_de_administracion-longevidad_0_690530963.html), se cuestionó si la gestión de las empresas españolas se podría beneficiar de incluir millennials en sus órganos de gobierno. Durante la sesión se manifestó la interesante idea de que mientras los homónimos suman, los heterogéneos multiplican, de manera que conseguir una mayor diversidad generacional en los centros de decisión de las empresas (que quizás también lo sería cognitiva, precisamente por la diferencia de edad de los trabajadores) podría tener un efecto positivo: si hay variedad, habrá innovación. Cabe pensar que la ausencia de esta diversidad ocasione que se estén perdiendo oportunidades desconocidas y sinergias que podrían ayudar a resolver procesos complicados como los de digitalización, la competencia con nuevos operadores más ágiles (piénsese en las OTTs, por ejemplo) o el dominio más completo de las nuevas tecnologías que podría alcanzarse uniendo el dominio de la tecnología en sí por parte del trabajador más joven, con el mayor dominio del conocimiento por parte del trabajador más veterano.
 
  • También se acentuó la importancia del contexto socio-cultural en el que se desarrollan las empresas y las personas, que a principios del siglo XXI está basado en una economía digital y colaborativa disruptiva. Si partimos de que el mercado de trabajo es (relativamente) flexible y puede absorber la prolongación de la vida laboral de los mayores más allá de los 65 años, quizá los jóvenes tenemos que apostar por innovar creando nuevas profesiones, o reinventando las de siempre. En todo caso, en la sociedad de la información y del conocimiento, la educación y la formación vitalicias son fundamentales.
 
 




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