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La evolución de los Consejos de Administración ante la transformación digital, por Enrique Titos


Es obligación de los consejos vigilar la supervivencia a largo plazo de la empresa buscando la renovación de su modelo si fuera de necesaria, pero esto no es una cuestión sencilla.



Hace un tiempo escribí  sobre los consejos de administración y su nivel de adaptación al cambio tecnológico que hoy afrontan las empresas. Analicé entonces los bancos y aseguradoras cotizadas incluidos en los índices bursátiles europeos. Para tratar de comprender su actividad, una aproximación es observar su composición y agenda de trabajo. Según las webs de gobierno corporativo que publican las empresas, el número de comisiones del consejo relacionadas con la tecnología "en sentido amplio" representaban menos del 10% del total. Por supuesto, ello no quiere decir que la tecnología, dado su impacto transversal, no esté siendo tratada dentro de los temas generales del consejo, o de forma menos enfocada dentro de otras comisiones.

Si el cambio tecnológico está haciendo desaparecer empresas con docenas y haciendo emerger nuevas empresas globales que no existían hace 20 años o menos, ¿por qué el impacto del cambio tecnológico en el modelo de negocio no es objeto de una atención más específica dentro de los consejos de administración, al menos en los sectores que he citado? Recordemos que la propuesta de valor en estos sectores es altísimamente digitalizable como lo demuestra la entrada de cada vez más competidores de origen tecnológico.

Es obligación de los consejos vigilar la supervivencia a largo plazo de la empresa buscando la renovación de su modelo si fuera de necesaria, pero esto no es una cuestión sencilla.

De una parte, hay que reflexionar sobre la independencia y la preparación de los consejeros independientes para entender el alcance y la complejidad de las implicaciones del cambio tecnológico. De otra parte, los consejeros ejecutivos o dominicales tienen tendencia a priorizar los resultados trimestrales en conflicto con la inversión necesaria para modificar el modelo de negocio, ya que tienen un contrato de agencia con sus inversores institucionales. En compañías cotizadas estos inversores son frecuentemente fondos que reportan el valor de sus inversiones a diario y que igualmente han de dar explicaciones a sus clientes individuales cuando los resultados a corto no son los esperados.

Al final, el presidente del consejo y el CEO se enfrentan a la disyuntiva entre renovación estratégica y la exigencia de resultados a corto que aún produce el modelo actual. Pero uno y otro han de conseguir lidiar con el elefante en la habitación: la necesidad de cambiar el modelo de negocio y su cadena de valor actual ante una competencia creciente que usa más efectivamente las nuevas tecnologías.

Esta situación se aborda mejor en compañías no cotizadas o en las de propiedad familiar. En el primer caso porque los inversores de private equity operan a más medio plazo y pueden ayudar en la renovación estratégica, y en el segundo porque la estabilidad de la propiedad permite mirar a más largo plazo cuando se plantean las inversiones.

En este contexto, se ha publicado recientemente el informe "The evolving boardroom. Signs of change" de la consultora PWC. El informe es el resultado de una encuesta a compañías cotizadas en EEUU listadas en el índice S&P 500, por lo que hay que cuidarse de extrapolaciones automáticas a los consejos europeos o españoles. No obstante, sí aporta material para reflexión máxime cuando se supone que la práctica de gobierno corporativo en EEUU a menudo se toma como referencia. Como sin duda no haré justicia al contenido completo de este informe, recomiendo su lectura separada  para mayor detalle.

Dicho esto, quiero extractar algunos aspectos que me han llamado la atención en la medida en que puedan ser aplicables a los consejos en España o Europa y sobre todo, daré mi opinión sobre qué falta para que puedan cumplir con su misión de sobrevivir ante el inevitable cambio de modelo.

La formación de los consejeros

Empezaré por las temáticas de formación que más se han prodigado durante 2018. Al tratarse de compañías sometidas a leyes de EEUU, es preciso conocer en profundidad elementos políticos, económicos o sociales que acontecen o impactan más a las empresas de ese país. La protección de los activos digitales ha catapultado el interés por la ciberseguridad (elemento de control) como principal tema, pero al tiempo es llamativa en el informe la ausencia total de formación en nuevas tecnologías, desde una perspectiva de impacto y alteración de fuentes de negocio o de relación con los clientes.

Esto es aún más revelador tratándose de compañías de EEUU, la cuna de la tecnología. ¿Es que no se recuerdan casos como Kodak o Nokia? Tener una estrategia ante una digitalización cada vez más omnipresente no es sólo una cuestión del CEO y su equipo directivo. En estos y muchos otros casos, los accionistas sin duda fueron los principales perjudicados. En ciclos de cambio exponencial de la tecnología (como explica el libro "Gracias por llegar tarde"  de Thomas L. Friedman), donde sólo estamos empezando a adentrarnos en la segunda parte del tablero de ajedrez de la disrupción, además de tener una composición donde se incluyan competencias profesionales tecnológicas, debería existir una formación continua, acelerada y esponsorizada por las propias compañías para los miembros de sus consejos en materias relacionadas con las nuevas tecnologías digitales. Cuando todos tenemos que pasar por un aprendizaje continuo  en esta etapa de cambio, más importante es todavía para los consejeros, ya que toman decisiones que afectan a la vida de miles de empleados.

El interés digital del consejo parece buscar el oversight de los grandes proyectos y presupuestos de tecnología más por su impacto financiero que por la capacidad de realizar un contraste efectivo y una valoración competente de cómo esos presupuestos y proyectos transforman la organización hacia un cliente más satisfecho o un empleado más motivado y productivo. En suma, cabe por tanto preguntarse por la efectividad de la función de contraste que puede y debe realizar el consejo de administración ante las propuestas del equipo ejecutivo.

La cultura corporativa

La cultura corporativa del capitalismo sin límites ha originado escándalos que han sacudido de forma amplia la conciencia de la sociedad y han forzado a actuar a los reguladores frente a muchas prácticas punibles. Directivos ambiciosos, con money first como principal motivación, e incluso prácticas sexistas que han llevado a la dimisión a varios líderes. Según todas las encuestas el factor que más influye en la cultura corporativa es el ejemplo del jefe jerárquico o jefe superior. Los hechos y acciones valen más que las palabras, y el líder ejerce una función ampliada, positiva o negativa, en función de como actúa. Hemos tenido una triste pero necesaria llamada de atención sobre la falta de lo básico. Los incentivos juegan también un papel clave. Como decía recientemente una consejera de una gran compañía cotizada, la alineación entre cultura corporativa, estrategia y remuneración es vital porque los incentivos determinan la acción, y cualquier estrategia que no lo considere opera en el vacío.

Cualquier acción formativa que refuerce estos aspectos básicos es fundamental, pero en el informe no se percibe el interés del consejo en el cambio de la cultura corporativa para transformar la organización hacia los riesgos y posibilidades de la digitalización. Además, el informe de PWC manifiesta una limitada relación de los consejeros (frecuentemente sólo con el CEO o con los directivos de primer nivel) de cara a tener un conocimiento de la cultura de la compañía. Hay que recordar que en organizaciones de miles de personas la acción de los mandos intermedios es fundamental en el papel de transmisión y efectiva creación de cultura. Tristemente, la tecnología hará que muchos mandos intermedios sean los principales afectados al menos en sus funciones actuales. Vamos sin duda a organizaciones menos jerarquizadas y el cambio del modelo organizativo es clave en la configuración de una cultura más distribuida y menos intermediada.

Tener métricas para medir la cultura es conveniente y hasta necesario, pero hay que elegir bien las métricas. Como siempre las respuestas dependen de la calidad de las preguntas.

La misión de la compañía

El impacto en la sociedad de la actividad de las compañías estimula la reflexión de la razón de su existencia, y hay muchas compañías que no se han hecho esta pregunta en los últimos años. Hay una presión creciente para reformular la orientación de compañías y consejos que buscan principalmente el beneficio para el accionista. La crisis del capitalismo actual, la desigualdad creciente acelerada por la digitalización y la globalización (the winner takes all, donde los que mejor entienden e implementan nuevos negocio digitalmente están batiendo records de concentración de riqueza) o el impacto del modelo económico actual en el cambio climático está interrogando a las empresas más allá de acciones tradicionales de responsabilidad social corporativa. Se busca autenticidad y compromiso real con la sociedad, y no sólo con los accionistas. Sobre todo con los clientes y con los empleados, porque todos son parte del ecosistema social donde la compañía se desenvuelve.

En mi opinión, el mantenimiento y refundación del empleo o trabajo es una necesidad imperiosa de la sociedad actual, más aún ante la esperanza creciente de vida en buenas condiciones físicas y psicológicas para seguir siendo un trabajador activo. Como explican en el libro "La vida de 100 años"  los profesores Gratton y Scott, la hibridación intergeneracional (trabajadores de distintas generaciones trabajando juntos dentro de la empresa) y la formación inversa (jóvenes que forman a seniors en nuevos conocimientos y seniors que aportan experiencia a jóvenes) será absolutamente necesaria. Este es un punto más que debería estar en la agenda social de los consejos, con planes de formación y cultura corporativa que permita esta coexistencia simbiótica entre distintas generaciones.

La composición del consejo de administración

La composición del consejo es clave porque puede marcar la agenda, las conversaciones y las decisiones en su seno, como decía en el primer párrafo. El informe de PWC aporta un debate sobre la renovación de sus miembros, bien por edad, por término de cada nombramiento, y también por la reflexión sobre la conveniencia de incorporar miembros más jóvenes, ante la alta edad media de los consejos en EEUU (63 años de media, con sólo el 3% con edad inferior a 50 años).

Pese a ello y según este informe, sólo el 21% de los consejeros actuales piensan que la falta de consejeros más jóvenes es un problema en los consejos, y argumentan su la falta de experiencia profesional en materias relacionadas con el consejo como factor en su contra. Siendo cierto, no lo es menos que se necesita cierta divergencia y pensamiento lateral para comprender el nuevo mundo donde operan las empresas. Como cita el propio informe en su primera página, cada vez más inversores critican el predominio "del carácter colegiado, el consenso y el statu quo sobre la innovación y el pensamiento fresco".

Sin duda, de existir esta actitud, es claro que la posibilidad de ejercer un pensamiento independiente, constructivamente retador de las asunciones clásicas del modelo en vigor se torna en labor complicada, perdiendo la frescura de enfoques más compatibles con los tiempos de cambio que corren. Por supuesto, no es posible saber de todo, pero el enfoque de contratar consultores para materias más técnicas es más efectivo si los consejeros tienen conocimiento más cercano sobre nuevos modelos o tecnologías, lo que a la vez permitirá encontrar al CEO en el consejo una mayor complicidad ante una agenda de adaptación al cambio.

En la línea de la composición del consejo, el informe de PWC inquiere sobre la diversidad del consejo, diversidad de género y de etnia. Estando neurológicamente demostrados los efectos positivos que incorpora tal diversidad, siguen quedando en un plano limitado de aportación de diversidad genética y cultural/geográfica. Como somos en un porcentaje mucho mayor cultura que gen ("nurture versus nature"), creo que los consejos se beneficiarían de diversidad de procedencia profesional y distintas habilidades que pueden rejuvenecer la práctica de los consejos, insertándolos más en esa función social creciente que parece que los nuevos tiempos reclama, incluyendo competencias tecnológicas renovadas.

En suma, el informe parece recomendar unas líneas que refuerzan el papel de control del consejo, un foco más amplio en la sostenibilidad social, una agenda de formación de los consejeros donde no se explicita un plan de adaptación de los consejeros a los nuevos retos de la economía y la sociedad digitales, y una diversidad enfocada a incrementar la presencia del sexo femenino y aumentar la inclusión étnica.

Conclusión

Sin duda aspectos como la redefinición de la misión de las compañías, la composición, agenda y formación de los integrantes del consejo y la necesaria adaptación de la cultura de las compañías son aspectos clave en esta etapa de cambio que se conoce como la Cuarta Revolución Industrial. Los consejos han de ser conscientes de que la presencia omnipresente de la tecnología impacta de forma transversal la práctica totalidad de la cadena de valor de las empresas y que por tanto habrán de dar nuevas respuestas ante nuevas realidades.

Por ejemplo, habrá partes sustanciales de los ingresos que desparecerán mientras emergen otras como consecuencia de la amplia disponibilidad de datos que sean accionables operativa o comercialmente a través de IoT o nuevos productos o servicios. Modelos de plataforma que crean ecosistemas de relación con clientes pueden dejar en una posición secundaria a industrias actuales relegándolas a proveedores de otros. Procesos y trabajos que hoy realizan las personas dejan de tener sentido ante una robotización creciente alimentada con inteligencia artificial. Habrá cada vez más nuevos productos y servicios donde no prima la posesión sino el uso, mejorados por algoritmos cada vez más inteligentes. La omnicanalidad será cada vez más interactiva integrando el canal físico, el teléfono, los dispositivos de movilidad y los asistentes de voz o gestos.

Todo esto necesita de una preparación del consejo y de sus integrantes. No puede ser sólo materia de interés del CEO y su equipo directivo.
 
El consejo ha de acompañar al CEO en su camino de cambio. El CEO ha de presentar opciones de viabilidad para la empresa en plazos más largos que los actuales. Los accionistas han de poder confiar en la transformación de buenas compañías en las que invierten. La sociedad se beneficiará de que la disrupción tecnológica no destruya empresas que emplean a miles de trabajadores con docenas de años de historia.


Para que las empresas puedan tener éxito en este escenario de cambio no hay otra solución que innovar de una forma más rápida. Les dejo con este artículo  de Javier Busquets que concluye de forma clara: "la innovación es una estrategia de supervivencia", referido al liderazgo en la era de la transformación digital. Los consejos de administración deberían tener un lugar principal en este liderazgo adaptando su agenda, su composición y adecuando su formación a los requerimientos de la etapa de cambio acelerado que estamos viviendo.

En esta línea, creo que los Consejos Asesores de Innovación Abierta (CAIA) son un elemento consultivo útil tanto para los Consejos de Administración como para los equipos ejecutivos de las empresas que hoy se enfrentan a retos de cambios de sus modelos de negocio. A través de su composición y agenda, los CAIA aportan contraste independiente, diversidad y experiencia digital dentro de una reflexión activa sobre las opciones de mejora y cambio del modelo de negocio. Para más información de los CAIA puedes leer aquí.

Enrique Titos

Asesor estratégico, consultor e inversor en empresas y proyectos de transformación tecnológica. Miembro del Consejo Académico de Fide.

Artículo publicado originalmente por Enrique Titos en su página de LinkedIn.




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