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La innovación ahora es digital: ¿Por qué esta vez es diferente?, por Enrique Titos


....Más que nunca, no adaptarse a tiempo incrementa el riesgo para las empresas establecidas de acabar siendo irrelevante para los clientes....



OVOinnovation
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La innovación es una constante en la evolución natural de las empresas, en mayor medida en los sectores no regulados, lo que ha permitido históricamente su supervivencia y adaptación a las nuevas demandas de los clientes y la sociedad. La innovación tecnológica que supuso la producción en masa del coche Ford configuró las dinámicas socio-laborales durante buena parte del siglo pasado a través de la organización del trabajo en cadena y la especialización consiguiente. Las universidades y escuelas, con la tutela de los estados, diseñaron sus programas para proporcionar educación especializada en los perfiles laborales que demandaban las empresas. En esa etapa, la innovación en los productos, procesos o canales sólo podía acometerse por las empresas con grandes recursos financieros o acceso al crédito, ya que las inversiones en CAPEX (o capital expenditure) eran demasiado elevadas.

 
Por el contrario, en la situación actual:
 
  • La mayoría de las innovaciones están soportadas por tecnologías digitales, mucho más rápidas, ubicuas, con estándares prefijados, multisector, donde los datos se alojan y se computan en la nube. Además, se complementan cada vez más con el entorno físico a través de los sensores (IoT).
  • Los costes de la innovación son mucho menores que antes: junto con distintos modelos de acceso además de la propiedad, el coste de la tecnología y los dispositivos es bastante accesible y no es un impedimento para lanzar un negocio determinado. Un tema distinto es la captación y retención de clientes.
  • El desarrollo de las redes sociales y mercados digitales B2C y B2B permite a las empresas una rápida evaluación de las propuestas que funcionan y las que no: ello permite a las compañías cambiar su modelo con rapidez o escalarlo casi exponencialmente alcanzando rentabilidades superiores a los modelos sólo basados en la distribución física.
  • Surgen por doquier competidores o nuevos modelos de negocio que transforman mejorando sobre todo la experiencia del cliente con sus productos y servicios, de una forma en ocasiones inabordable para las compañías tradicionales. Estas no pueden responder sólo haciendo más digital la venta, sino que han de cambiar toda la relación entre el cliente y el producto o servicio (movilidad, contexto, sencillez, satisfacción, experiencia social).

 
Junto a miles de startups innovadoras en todo el mundo, la innovación digital ha dado lugar a los mayores conglomerados empresariales de la Historia, especialmente en EEUU y China de momento.

 
Ello ha hecho que la vida media de las empresas se haya reducido de 61 a 17 años en un corto lapso de tiempo. Más que nunca, no adaptarse a tiempo incrementa el riesgo para las empresas establecidas de acabar siendo irrelevante para los clientes. En el sector financiero es común la frase "confiar en los bancos no es lo mismo que los bancos gusten". Es un aviso en toda regla.

Encontrar la Innovación Disruptiva Relevante (IDR)

Hoy no es fácil determinar en las empresas establecidas dónde poner el foco de la priorización o incluso la atención ya que proliferan las tecnologías disruptivas que además no funcionan de forma aislada, sino interconectada. Por ejemplo, hay que tener una estrategia de datos para aprovechar la inteligencia artificial, y en el caso de las aseguradoras, las ventajas de la integración de IoT para domótica o coches conectados hacen necesaria una visión más amplia de la innovación. Junto a ello, los nuevos competidores proceden cada vez menos del sector, sino que son nuevas empresas, o proceden de sectores adyacentes o incluso totalmente distintos. Esta innovación digital disruptiva proviene de al menos tres fuentes:
 
  • De los gigantes tecnológicos que dominan los datos (conocidos con el acrónimo generalista "GAFA"). Algunos como Amazon incluso entran en la distribución física a través de la compra de Whole Foods. En esta categoría podrían entrar también operadores tecnológicos tradicionales como es el caso de la operadora francesa de telecomunicaciones con Orange Bank.
  • De las startups, especialmente las consolidadas como el caso de Airbnb, que compite contra cadenas hoteleras sin disponer de hoteles.
  • De la competencia directa que ha iniciado la transformación de su modelo, como BBVA, posiblemente uno de los bancos más avanzados en desarrollar un ecosistema de Open Banking en el mundo.
 
Ahora bien, lo importante para las empresas establecidas es encontrar, definir y aplicar la Innovación Disruptiva Relevante (IDR) en su contexto, adaptada a la estrategia de qué quiere ser para sus clientes, empleados, inversores (stakeholders en general). Una compañía volcada en la venta de productos para bebés tendrá una estrategia distinta de una compañía de servicios profesionales (no desarrollaré en este artículo el mayor cambio que una empresa ha de acometer para abordar la innovación disruptiva: es el cambio cultural y la transformación de su organización para tener éxito en un mundo digital. Por su trascendencia, será objeto de un artículo específico más adelante).
 
Por tanto, cada empresa ha de repensar de qué forma los distintos componentes de su modelo de negocio pueden verse afectados o mejorados a través de la incorporación de innovaciones digitales disruptivas. De una forma simplificada, a mayor número de componentes "mejorados" por nuevas tecnologías digitales, mayores serán las ventajas competitivas construidas, sea en términos de eficiencia económica (procesos mejores o más simples o menores costes que se traduzcan en mayor beneficio para la empresa o menor coste para el cliente) o de mejor experiencia de cliente en la compra de productos y servicios. Siguiendo la terminología de Clayton Christensen, habrá que construir un portafolio de innovaciones auténticamente disruptivas, distintas de las consideradas meramente evolutivas.
 
Un mecanismo universal para aproximar este análisis es el propuesto por Doblin, que permite desagregar cualquier modelo de negocio en 10 componentes fundamentales. Los cuatro primeros explican cómo la compañía está organizada para "fabricar" su propuesta de valor (Configuración). Los dos siguientes definen los productos y soluciones que ofrece a los clientes (Oferta). Los cuatro finales complementan la propuesta de valor a través de los puntos de relación con el cliente (Experiencia de cliente).
 
Las innovaciones digitales en estos 10 componentes permiten abordar las opciones disponibles a nivel general:
 
  1. Modelo de ingresos. Nuevas formas de generar ingresos: licencias, freemium, pago por uso, ...
  2. Red de partners: Optimizar o desarrollar nuevas relaciones con partners para capturar u ofrecer más valor: coopetition, crowdfunding, mercados secundarios, innovación abierta,...
  3. Estructura. Asegurar alineamiento de recursos, activos y talentos necesarios: centros de excelencia, crowd research, knowledge management, outsourcing,...
  4. Procesos. Mejoras y nuevos métodos e interacciones específicas para alinear la estructura, los productos y soluciones y la interacción con el cliente: lean production, logística, analítica predictiva, producción bajo demanda, ...
  5. Productos y soluciones. Productos y soluciones que demanda cada cliente al precio adecuado: personalización, funcionalidades atractivas, agregación de características,..
  6. Funcionamiento del producto/solución. Combinaciones y complementos efectivos entre distintos productos y soluciones: extensiones/plug-ins, sistemas modulares, integraciones de productos....
  7. Servicio. Soportes y mejoras que guían la oferta: garantías, programas de lealtad, servicios personalizados, ...
  8. Canales. De qué forma nuestra oferta llega a clientes y usuarios: flagship stores, pop-up presence, distribución indirecta, ...
  9. Marca. Representación visual y percepción: extensión de la marca, co-branding, certificación, ...
  10. Puntos de relación con el cliente. Optimización y nuevas formas de relación con el cliente: simplificación, personalización, automatización, percepción de comunidad,...

Por tanto, cada compañía deberá asociar a su específico modelo de negocio las distintas tecnologías que hoy están desarrollando propuestas disruptivas relevantes, sean grandes tecnológicas o startups. Para ello es útil la creación de un observatorio digital interno que permita un mapeo filtrado de las distintas iniciativas disponibles en el mercado. Existen múltiples herramientas de inteligencia de datos que prospeccionan el mercado y que pueden proporcionar una guía de acción. Ello complementará las acciones más físicas o de marketing en los foros apropiados (hubs de innovación, aceleradoras, incubadoras, hackatons, ...). Al final, lo importante es que la información apropiada llegue a los centros de toma de decisión en la empresa establecida.

Grados de innovación: ¿ajustes del modelo actual o cambio de modelo?

En el extremo, los modelos de negocio basados y que poseen plataformas abiertas son los más disruptivos: no fabrican, no poseen, y sin embargo ofrecen una gama casi ilimitada de productos y soluciones concentrándose en una experiencia de compraventa rápida y extremadamente satisfactoria. Hoy en día, las compañías más valiosas en capitalización bursátil son plataformas bastante abiertas. No obstante, es altamente improbable que una empresa establecida (que en términos generales, fabrica su propio producto y lo distribuye a través de una mezcla de canales propios y de terceros), abandone su modelo tradicional para migrar a un modelo basado en plataforma abierta.
 
De hecho, hay varios indicadores que apuntan en la dirección de buscar un equilibrio en la omnicanalidad: los clientes siguen queriendo una experiencia física, al menos así lo apuntan movimientos como la mencionada compra de Whole Foods por Amazon, la importancia de las tiendas Apple y sus resellers en su estrategia de relación con el cliente. Es bastante probable que en los próximos años asistamos a grandes operaciones corporativas entre los gigantes tecnológicos y las compañías establecidas.
Por tanto, las compañías establecidas han de optimizar y transformarse desde las estructuras existentes, pero creando una estructura basada en el concepto de plataforma de relación con sus clientes, partners y proveedores. No todas las empresas establecidas pueden ser plataformas líderes con un ecosistema alrededor, pero sí pueden decidir en qué liga quieren jugar. Para ello, una estrategia de Open Data (APIs) es imprescindible como bien lo sabe el sector bancario en Europa con la inminente llegada de la nueva directiva de pagos PSD2. Otros sectores adyacentes como el de seguros se verán fuertemente afectados ya que la interoperabilidad digital es inevitable: o hay un estándard producto de un acuerdo de sector o imposición regulatoria como en el caso de PSD2, o algún gigante tecnológico acabará imponiéndolo de facto entrando en el mercado de seguros.
 
Curiosamente, son precisamente las innovaciones disruptivas en la Configuración (los primeros cuatro componentes) y en la Experiencia de Cliente (los cuatro finales) son las que más valor han generado según un análisis de la consultora Deloitte en los últimos 10 años. Son precisamente las áreas donde las grandes tecnológicas han concentrado su propuesta de valor.

En conclusión, las empresas establecidas:
 
  1. Han de aceptar y entender la nueva lógica digital de un universo de competidores más disperso y clientes más exigentes
  2. Han de moverse deliberada y estratégicamente, construyendo desde las capacidades existentes
  3. Ofrecer productos contextuales para los clientes, adaptando el precio a la demanda
  4. Monetizar activos ociosos o no suficientemente productivos
  5. Controlar la parte de la plataforma donde se actúa
  6. Integrar la innovación en la organización, y no sólo en equipos dedicados

Enrique Titos

La innovación ahora es digital: ¿Por qué esta vez es diferente?, por Enrique Titos
Asesor estratégico, consultor e inversor en empresas y proyectos de transformación tecnológica. Miembro del Consejo Académico de Fide.
















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Redactado por Alvaro Arribas el 19/12/2017 a las 12:49