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Fundación para la Investigación sobre el Derecho y la Empresa





Los Consejos Asesores de Innovación Abierta en las empresas, por Enrique Titos




Enrique Titos, Asesor estratégico, consultor e inversor en empresas y proyectos de transformación tecnológica. Miembro del Consejo Académico de Fide.
Enrique Titos, Asesor estratégico, consultor e inversor en empresas y proyectos de transformación tecnológica. Miembro del Consejo Académico de Fide.

Hoy nadie disputa la necesidad de las empresas establecidas de adaptarse al cambio acelerado que demandan cada vez más los clientes y la competencia tecnológica de miles de startups y decenas de gigantes tecnológicos en plena expansión en todo el mundo. Es evidente que las innovaciones más punteras se están produciendo fuera de las compañías que han dominado tradicionalmente en sus mercados. 

 La gran pregunta reside en el cómo adaptarse a la nueva situación y en la gestión de tiempos:

 1)   Dónde deben priorizar sus esfuerzos de innovación en las distintas partes de su cadena de valor y de qué forma, sea con adquisición de tecnologías externas o acuerdos de prestación de servicios (por ejemplo, modelos SaaS o "Software as a Service")

2)   En segundo lugar, cómo mantener la dinámica de resultados recurrentes con el modelo actual al tiempo que se rediseña una nueva propuesta de valor mucho más eficiente, más centrada en el cliente y menos en el producto.

Todo ello exige la convivencia de una infraestructura de sistemas tecnológicos cada vez más obsoleta y desajustada con afrontar las crecientes exigencias de inmediatez, simplicidad y flexibilidad que demandan los clientes.


 
Y aún más importante, el mayor reto es el cambio de cultura y en sistemas de trabajo en organizaciones acostumbradas a retos de naturaleza más previsible y competidores más identificables.

La estrategia de las compañías establecidas ya no puede ser sólo un plan que perviva un ciclo típico de cuatro años. Ha de enfocarse en actualizar las acciones estratégicas ante el nuevo paradigma tecnológico y ello requiere una comunicación más urgente entre los propietarios de la compañía (que invierten su capital a riesgo) y los gestores o equipo directivo, que deben formular las propuestas de cambio para seguir siendo relevantes para sus clientes actuales y crecer con clientes futuros. El consejo de administración aprobará las modificaciones estratégicas que le someta el equipo de dirección a través de su primer ejecutivo.

Siendo la tecnología un destructor de barreras sectoriales al tiempo que un oligopolio de facto dando lugar a ecosistemas como los GAFAs (Google, Amazon, Facebook, Apple y otros), la innovación digital ya no es el predio de áreas de tecnología o de empresas tecnológicas. La innovación digital está distribuida y es permeable, con desarrollos en unos sectores que son aplicables en otros y que al mismo tiempo no conoce fronteras geográficas. Las empresas establecidas han de abrir los ojos y trabajar con el exterior. Las ventajas competitivas ya no están en la "salsa mágica" de un producto ganador, sino en generar nuevas formas de entregar valor al cliente a través de eficiencias en el proceso de generación de productos o servicios que el cliente aprecie (clientes "cautivados" frente a clientes "cautivos"), a través de los canales de prescripción y venta de la empresa.


En esta línea de apertura al exterior pueden ser de indudable utilidad los Consejos Asesores de Innovación Abierta.


Los consejos asesores ya existen profusamente sobre todo en startups y las funciones de asesor están sobradamente presentes en muchas de las empresas establecidas como acompañamiento de ejecutivos o en ciertos comités. Las propias grandes consultoras realizan asesoramiento de proximidad o formal a las empresas. Los CAIA son consejos enfocados a promover el análisis sistemático de la innovación digital disruptiva relevante, que asesoran sobre las opciones externas a la compañía y que se componen de expertos multisectoriales junto con los propios directivos de la compañía en cuestión.

Para adaptarse, el CAIA ha de estar abierto en cuanto a los perfiles necesarios en cada momento, y su éxito pasa indefectiblemente por el apoyo y liderazgo del CEO de la compañía.

El CAIA es un complemento de la función ejecutiva de los gestores de la compañía. Su función es asesorar y contrastar las distintas opciones disponibles de innovación y la mejor forma de materializarlas. Una comunicación transparente dentro y fuera del CAIA es vital para que el resultado sea relevante tanto para los consejeros internos como para los externos. La sola creación del CAIA ya es indicativa del enfoque abierto hacia la innovación por parte de la compañía.

Para que sea efectivo, el CAIA ha de tener unas reglas de funcionamiento. Por encima de todo un para qué: una visión, misión, valores, metas y objetivos. Los resultados de sus acciones han de poder evaluarse de la misma forma que cualquier otra iniciativa de la empresa, porque permitirá ajustar su enfoque para ser relevante en cada momento para la finalidad que se persigue.

Para que el CAIA sea relevante hay que determinar el ámbito de la innovación digital de la que se ocupará. Mi propuesta es que se enfoque en la innovación disruptiva, usando la descripción del modelo de negocio Doblin. Según ello, son innovaciones disruptivas los cambios fundamentales en la forma de capturar y entregar valor en las distintas partes de la cadena de procesos y modelo de negocio de la empresa. Un cambio en un sistema informático de control de stock más eficiente es una innovación incremental, pero externalizar el control de stock a un tercero ligándolo con capacidades de big data y aprendizaje de máquina sí es disruptivo. El CAIA es una capa de contraste de nuevas formas rupturistas de crear valor en la empresa.


Mi opinión particular es que un CAIA así configurado puede ser un puente valioso de relación con la estrategia de la empresa.

¿Cuáles son las temáticas en las que el CAIA puede aportar valor?

  1. En primer lugar, ayudando a crear y mantener un mapa de la innovación digital disruptiva relevante aplicada a la cadena de valor específica de la empresa. Conocer las tecnologías, producidas local o internacionalmente, suministradas por startups o grandes tecnológicas. Tecnologías aún incipientes, que sin duda encontrarán el camino para hacerse indispensable en la gestión del futuro como es el caso de los sensores, AI, identificación digital, big data, etc…
  2. Segundo, contribuyendo a desarrollar el talento emprendedor interno de la compañía con un programa focalizado en áreas concretas que la compañía puede determinar. Nadie como los propios empleados de la compañía conocen las áreas de mejora y pueden ser sorprendentes los resultados de un programa bien enfocado, no sólo para estimular la innovación propietaria, sino en el nivel de motivación de los empleados. La compañía se convierte así en una más precisa arma de identificación de las áreas de valor que puede generar.
  3. En tercer lugar, el CAIA puede contribuir a la monitorización del panorama de inversión en nuevas tecnologías a través de los programas de inversión en capital riesgo interno (corporate venturing) y su relación con otras fórmulas de inversión como el caso de aceleradoras, incubadoras y venture capital. Un programa activo y estructurado de inversión puede permitir no sólo detectar, sino participar en inversiones relevantes para el futuro estratégico de la compañía. Para ello es fundamental una activa presencia en los foros de relación del sector: hubs, aceleradoras, incubadoras, o cualquier fórmula que permita identificar posibles socios tecnológicos.
  4. El CAIA puede enriquecerse a través de los tours de innovación digital. Estos tours son encuentros sistemáticos entre compañías establecidas de distintos sectores para dialogar sobre experiencias respectivas de innovación digital y buscar posibles innovaciones compartidas. Dado que las fronteras entre sectores se están desdibujando, es cada vez más probable que innovaciones de un sector puedan ser aplicables a otros o que se generen oportunidades de servicio a clientes poniendo en común esfuerzos de compañías distintas.
  5. El CAIA puede contribuir a fomentar espacios de prototipación y lanzamiento de soluciones en entornos más flexibles que los sistemas tecnológicos rígidos que tienen la mayoría de las compañías. Hoy en día las tiradas de producto han de permitir procesos de prueba y error pivotando hasta construir la solución apropiada, como un universo de soluciones de servicio que forman parte de la propuesta de valor. El uso de entornos cloud, no sólo para la prototipación sino para el almacenamiento completo, es claramente una de las armas de eficiencia y flexibilidad que pueden encontrar las compañías establecidas si quieren replicar la rapidez y adaptabilidad de las startups y de las grandes tecnológicas. Ligado a lo anterior las compañías establecidas pueden lanzar sus propias compañías digitales para determinados productos y servicios estableciendo protocolos de relación que permitan desarrollarse como startups internas, manteniendo flexibilidad de acción y al tiempo usando los recursos necesarios de la empresa.
 

Para que los CAIA puedan ser de auténtico valor, la empresa ha de estructurarse internamente de forma que la innovación alcance a las distintas capas de la organización. Un área de transformación digital con un alcance transversal sobre todas las líneas de negocio de la compañía es una necesidad. Al tiempo, la transformación digital ha de estar conectada con las oportunidades y retos del mercado a través de una actitud de prospección constante. La ejecución de la transformación digital ha de orientarse con una mentalidad de prueba y error, buscando los quick wins que construyan confianza y camino, pero no debe ser sólo una estrategia más de desarrollo de negocio dejando al margen la visión del impacto más amplio en el modelo de negocio de la compañía.


En conclusión:
  • Si las empresas establecidas quieren sobrevivir en los próximos años, han de desarrollar una agenda estructurada de innovación disruptiva digital complementando capacidades internas y externas.
  • Actitudes como la colaboración o la iniciativa emprendedora no pueden ser sólo patrimonio de las startups que precisan del apoyo de capital financiero o los clientes de los que disponen las compañías establecidas. Las empresas, en función de su tamaño y contexto, han se estimular su "ADN explorador".
  • Las compañías establecidas han de elevar el rango estratégico de sus planes y alternativas de innovación digital por encima del tacticismo cortoplacista ligado a disponer de más productos o captar más clientes.




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