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Ocho cosas que un departamento de RRHH de un despacho de abogados no debería hacer nunca en el siglo XXI, por Juan San Andrés




Ocho cosas que un departamento de RRHH de un despacho de abogados no debería hacer nunca en el siglo XXI, por Juan San Andrés
El papel de las direcciones de RRHH tiene notables complejidades en el entorno organizativo de las firmas legales. Además el siglo por el que ahora avanzamos trae sus propios retos. Aquí describo ocho cosas que nunca deberían hacerse si se desea aportar valor a una firma y ser una de sus fuerzas motrices.


1.- Nunca debería renunciar a jugar un papel protagonista en la creación de las  condiciones que permitan a los abogados y socios  desplegar todas sus capacidades profesionales al servicio de los clientes y del desarrollo de la firma. Esto incluye, además de las funciones habituales de una dirección de RRHH, contribuir con información y enfoques valiosos al desarrollo de la estrategia (proponiendo políticas avanzadas de compensación, de desarrollo del conocimiento, de captación y aprovechamiento del talento, etc.), desarrollar los liderazgos que la firma precisa para el futuro, ayudar a modelar entornos de trabajo donde el conocimiento fluya –se intercambie- y se genere, etc. Jugar este papel desde un plano de igualdad profesional con los socios de un despacho no es fácil. Se requieren, al menos, dos elementos: profesionales de primera al frente de la Dirección de RRHH y socios con unas actitudes y un perfil profesional que incorporen amplias cualidades de gestión y conciencia del papel crítico de las personas en el éxito de su negocio.

2.- Nunca debería creer que en este siglo el “branding” (entendido como la estrategia de marketing en el campo laboral para atraer a los mejores abogados)  como empleador es lo crítico para conseguir captar el mejor talento en detrimento del trabajo serio y en profundidad en la creación de las condiciones internas que permitan alcanzar grados óptimos de contribución individual, colectiva y de desarrollo profesional. Cuando esto se logra se construye una reputación que trasciende con mucho cualquier campaña de marketing.

3.- Nunca debería sobreutilizar las poderosas herramientas informáticas y telemáticas para cumplir con la ejecución de sus funciones y tareas y olvidarse del papel clave que las relaciones personales tienen para generar vínculos de confianza y permitir la creación de “relatos comunes” a todos los miembros de la organización.

4.- Inversamente, nunca debería menospreciar el valor añadido que la tecnología puede aportar a la gestión avanzada de RRHH para hacerla simultáneamente más eficaz, más individual y más humana.

5.- Nunca debería dejar que un uso inadecuado de los sistemas de gestión del conocimiento y las tecnologías releguen a las personas al desempeño de tareas triviales,” rutinizables” o fácilmente replicables. Funciones que robots de mediana complejidad podrían realizar con ventaja.  El valor único de las personas está en su plasticidad, en sus fuentes únicas de motivación, en su capacidad de influir en los demás y en ser influidos por ellos permitiendo así que se den fenómenos de “emergencia” (aparición de nuevas ideas, estructuras, enteramente nuevas, basadas en elementos antiguos ya conocidos pero que, gracias a la interacción,  se utilizan de modos totalmente diferentes y provechosos). Cuando gente capaz y motivada intercambia ideas para resolver problemas el resultado es impredecible. Los managers solo a veces saben crear estas situaciones facilitadoras de la “emergencia” de soluciones. Sin embargo, cuando se crean, es cuando los humanos pueden aportar el valor diferencial que genuinamente les diferencia de los robots o los sistemas expertos.

6.- Nunca debería dejar de conocer con el mayor detalle posible las claves del negocio: cómo se generan los márgenes, principales clientes, sectores clave para la firma, áreas de fortaleza y debilidad, potenciales de crecimiento, etc. Sin conocer el negocio no se puede aportar verdadero valor desde RRHH. De nuevo esto requiere profesionales aptos para ello en RRHH y socios que permitan una participación comprometida de sus profesionales de RRHH en la gestión del despacho.

7.- Nunca debería ignorar las grandes tendencias demográficas y sociales. Sin conocerlas no se puede hacer una adecuada gestión previsional de la que la firma y sus profesionales se puedan beneficiar.  Nos referimos a fenómenos como la mayor longevidad, la compatibilización de la vida familiar y laboral, la progresiva incorporación de las abogadas a las “sociaturas”, la caída de los índices de natalidad (por lo que implican de carencia de profesionales), etc.

8.- Por último: nunca debería dejar de sentirse como un socio más. Aunque no lo sea y vaya a seguir siendo rarísimo que un/a director de RRHH pueda ser hecho socio, la persona al frente de los RRHH debe actuar como si fuese uno de los propietarios de la firma para poder plantear los planes y soluciones que harán a la firma más grande. Las firmas solo tienen su capital comercial (fondo de comercio) y su capital humano. Quien vele por este último debe sentir que la firma es también suya.
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Juan San Andrés
, Consultor de Dirección: factor humano, equipo directivo y organización.




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