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Un equipo de alto nivel no es lo que creíamos

Sobre la seguridad psicológica


Para conseguir que un equipo logre ignorar los comportamientos ancestrales de supervivencia y, por extensión, toda una empresa o despacho profesional el papel de los lideres es crítico.



De hecho, estos equipos de alto nivel hacen cosas que son contrarias a la intuición. Antes de verlas hemos de recordar dos hechos:
 
  1. Existen tendencias de comportamiento cuyo origen es genético, están profundamente arraigadas, tienen un valor evolutivo de supervivencia. Tendencias como la de sumarse a lo que piensa y hace la mayoría de un grupo, la de obedecer ciegamente a las jerarquías, la de evitar mostrar a los demás nuestras debilidades y errores, la de amoldarse a la deseabilidad social, la de mostrarse competente ante los jefes, etc. están ampliamente documentadas por la psicología social y la psicología genética. Todas estas tendencias son poderosos oponentes a la construcción de equipos auténticamente eficaces, firmemente anclados a nuestros esquemas básicos de comportamiento.
  2.  Los estilos de dirección más frecuentes, los más tradicionales en las empresas, son los compatibles con las estructuras organizativas jerárquicas; son aquellos que, en mayor o menor medida son de tipo directivo (en sus distintas versiones: paternalistas, autoritarios, etc.). Estos estilos, que tan presentes han estado, y están, en la historia humana, pueden tener un buen nivel de eficacia -que nadie se escandalice por ello- para conseguir resultados dentro de las organizaciones tradicionales. Estos estilos refuerzan todas las tendencias a comportarse para sobrevivir que hemos citado al principio y suelen configurar equipos de personas que siguen las instrucciones, buscan consensos, evitan temas conflictivos y alcanzan niveles de objetivos aceptables o buenos, aunque raramente sobresalientes. En la época del conocimiento estos estilos se han visto desafiados ya que para que los profesionales puedan trabajar explorando nuevas direcciones y alcanzando niveles mucho mayores de resultados es preciso combinar óptimamente dos dimensiones que, en principio, podrían considerarse contrapuestas: la excelencia individual y la del equipo. Esto es imposible de conseguir generalizadamente en una empresa con estilos directivos tradicionales.

Hasta aquí tenemos que las personas venimos con una especie de software de “fábrica” que nos conduce a ser bastante gregarios, seguidistas, subordinados y también egoístas. Tenemos también unas maneras de dirigir en las empresas equivalentes a las que se dan entre las colonias de simios: uno marca las normas y los demás las siguen. No se lo tomen al pie de la letra, pero tampoco lo olviden del todo.

En nuestros días hay empresas que hacen cosas realmente difíciles y sofisticadas, realmente intensivas en conocimiento (laboratorios, ingenierías, hospitales, despachos profesionales, etc.). También hay otras que, haciendo cosas en principio más sencillas, compiten en mercados altamente competitivos, lo que eventualmente les exige encontrar soluciones innovadoras para sobrevivir en sus mercados (así ocurre en el gran consumo o la moda). En ambos casos la necesidad de crear nuevas soluciones, de descubrir y evitar errores, de aumentar la eficacia en el uso de los recursos es esencial y todo esto solo puede hacerse con éxito si se es capaz de crear equipos auténticamente eficaces, donde pueda contarse con todas las opiniones y todo el conocimiento de sus componentes.

Amy Edmonson es una investigadora de la Harvard Business School que hizo un descubrimiento sorprendente, y trascendente, cuando estudiaba la incidencia de la cohesión de los equipos en la calidad de su trabajo en los hospitales: encontró que los equipos que obtenían mejores cotas en los parámetros que definen la cohesión y la eficacia de un equipo eran los que reportaban más errores. Este resultado paradójico produjo un cortocircuito mental en los investigadores del equipo dirigido por Edmonson porque contradecía las expectativas derivadas de las teorías en uso.

¿Por qué ocurría eso? Es tan simple que cuesta creerlo: porque en el seno de esos equipos, en sus reuniones de trabajo, en los informes que elaboraban, los miembros sacaban a relucir todos los problemas y errores que detectaban y todo lo que creían que podía mejorarse. No tenían miedo a ser evaluados por los errores que presentaban sobre los procedimientos. Todos compartían la meta de crear el entorno más seguro posible para los pacientes bajo su cuidado y, movidos por ese impulso, todos se afanaban en identificar cualquier cosa que pudiese ser mejorable -siempre guiados por el interés de sus pacientes-. Por supuesto todos creían que misión del equipo, y la de cada uno de ellos, era relevante.

¿Cómo se llega a eso? Si es tan fácil, ¿Por qué no lo hace todo el mundo? La respuesta es: por las razones que dábamos en los dos primeros párrafos: por esas tendencias genéticas firmemente arraigadas – y premiadas en la mayoría de las ocasiones- a la subordinación, el gregarismo, a presentar la mejor de nuestras versiones a compañeros y jefes, al ejercicio directivo de la autoridad, etc. Esas conductas se originaron con Lucy, nuestra ancestro común que nació en Kenia hace 3,5 millones de años. Han sido muy útiles hasta hace muy poco y, en ciertas circunstancias, lo son aún hoy.

Para conseguir que un equipo logre ignorar los comportamientos ancestrales de supervivencia y, por extensión, toda una empresa o despacho profesional el papel de los lideres es crítico. Esto no puede lograrse con líderes directivos tradicionales. Primero deben empezar dejando claras las prioridades del equipo (sean las que sean, tener las mejores condiciones posibles para los enfermos, conseguir menos de un fallo por millón al fabricar circuitos impresos, redactar contratos mercantiles totalmente adaptados al cliente en plazos muy cortos o hacer llegar un shuttle al espacio en 9 meses y total seguridad) y estableciendo de modo incontestable que, en ese equipo, la identificación de problemas, defectos y nuevos caminos -diferentes de los conocidos ya- son, más que bienvenidos, imprescindibles.

En segundo lugar, los lideres deben mostrar con su comportamiento que son capaces de reconocer errores o simplemente cosas que pudieron hacer mejor. Esto debe de ser una actitud permanente, no ocasional. A partir de ahí se irá creando un hábito de trabajo basado en el intercambio abierto de ideas y observaciones. Para ayudar a la creación del hábito, al principio los lideres pueden ir haciendo preguntas a los miembros del equipo, con honestidad y voluntad de escucha genuina, que aborden temas delicados. Irán modelando poco a poco el contenido de las conversaciones al irse deteniendo en las respuestas que sean más prometedoras en cuanto a que revelan aspectos más sensibles del proyecto. Se trata, en definitiva, de crear un entorno donde los profesionales se sienten seguros de compartir todo, donde no se ocultan ni los problemas ni las ideas personales. A este entorno de trabajo lo ha llamado A. Edmonson de Seguridad Psicológica.

Hay que señalar una obviedad: esta seguridad psicológica solo se consigue si podemos contar con lideres del perfil idóneo, capaces de gestionar equipos de personas sin recurrir al uso de la autoridad formal. Y otra obviedad: estos líderes solo prosperan en empresas que creen mucho más en el conocimiento y las personas que en los principios de autoridad.

La manera en que esta autora ha presentado sus hallazgos es sencilla y atractiva. Además, ofrece un camino a seguir para ir mejorando hacia la configuración de este tipo de entornos psicológicamente seguros, donde sea más fácil de alcanzar la excelencia en los resultados y la creación de entornos de trabajo verdaderamente avanzados (recuerden que en ellos las tendencias a comportase atávicamente han sido desactivadas) y humanos.

Hace ya 45 años, Chris Argyris, otro profesor de Harvard, presentó una teoría, revolucionaria entonces, llamada del Double Loop Learning. En esencia trataba de cómo en las empresas tradicionales es imposible que los equipos – por ejemplo, los comités de dirección- aprendan rápido debido la existencia de una doble agenda mental en cada persona: una, la de su seguridad personal (que les lleva a no mencionar los problemas, a sumarse a la mayoría y a dar la razón a los jefes) y otra la de los problemas de trabajo (donde todo es aséptico y rara vez se mencionan los aspectos humanos -que, por cierto, suelen ser la mayor fuente de problemas). Argyris usó un lenguaje críptico y su teoría sólo fue asimilado por especialistas. Amy Edmonson presenta sus hallazgos de modo mucho más comprensible y práctico.

Les recomiendo la lectura de su libro:  The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.
 

Juan San Andrés

Consultor especialista en organización y RRHH. Ha trabajado en Oracle como Director de RRHH del sur de Europa, en Andersen Consulting como Consultor Senior en la División de Gestión del Cambio y en Ericsson, Air Liquide y Gómez Acebo y Pombo como Director de RRHH. Psicólogo por la Universidad Complutense de Madrid. Máster en Dirección de Recursos Humanos por el centro de Estudios Financieros de Madrid.  




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