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Blog de la Fundación para la Investigación sobre el Derecho y la Empresa




12 REGLAS PARA VIVIR
El psicólogo clínico Jordan B. Peterson lleva los últimos años en el ojo del huracán desde que dio un paso al frente y se negó a obedecer la “ley de género” canadiense Act to amend the Canadian Human Rights Act and the Criminal Code (Bill C-16, 2016) y, particularmente, desde su sonada entrevista en Channel 4 con la conocida periodista Cathy Newman. Admirado y odiado a partes iguales, su mensaje no deja a casi nadie indiferente.

Hace dos años que su best-seller 12 Rules for Life editado en español por Planeta( 12 Reglas para Vivir) -que me regaló alguien me quiere bien- estaba en mi montaña de libros pendientes e, imagino que por “causalidades”, fue el libro que elegí el pasado 11 de marzo cuando tuve que dejar Madrid apresuradamente ante la corazonada de que lo del coronavirus iba en serio y que más valía que cambiase billetes y volase o, como lamentablemente ocurrió, me quedaría secuestrado legalmente en mi casa muy alejado de mi familia.

Este libro subtitulado “Un antídoto al caos” ha sido, desde luego, mi particular antídoto en estos tiempos de tanta incertidumbre y, cuando ya parece claro que no estamos en el post-nada sino -simplemente- en el tránsito al pre-algo -que nadie sabe muy bien qué será- pero todavía rodeados de mucho caos e incertidumbre, no podía dejar de recomendarlo como lectura para este verano separándome, con la venia de los lectores, de la temática habitual del blog.

Volviendo a seguir la calificación y clasificación de libros que hizo John Ruskin en su “De los tesoros de los Reyes” a la que aludí en mi post de marzo de 2016 (hay libros buenos para el momento y libros buenos para siempre; libros malos para el momento y malos para siempre) este libro es, tal vez, mucho más que un buen libro para el momento porque encierra en sus páginas otras páginas de “libros buenos para siempre”, empezando por el Génesis bíblico.
 
Desde luego, el libro va más allá de un mero manual de “autoayuda” como algunas reseñas lo califican. El libro no contiene “buenos consejos” o recomendaciones, sino que es un libro de verdaderas “reglas” a veces duras -aunque al libro no le faltan sus momentos de humor- y gira, como recuerda el prologuista de la versión original (Dr. Norman Doidge”), en torno a la regla más importante que es que cada uno de nosotros debe de tomar la responsabilidad sobre su propia vida. Punto.

Peterson arrasa entre los “millenials” una generación a la que machaconamente se le ha hablado -por sus profesores más ideologizados- de todos los derechos, derechos y más derechos que tienen y que, sin embargo, han abrazado con entusiasmo este mensaje que se centra en la responsabilidad individual y en algo tan sencillo como que, si uno quiere vivir una vida plena, tiene que empezar por ordenar su habitación antes de asumir responsabilidades mayores  (salvación del planeta en que anda “la niña sueca” incluida).

Como adelanto para los que se animen a su lectura, estas son las “doce reglas para vivir”:

Regla 1          Ponte erguido y mantén los hombros hacia atrás.
Regla 2          Trátate a ti mismo como si fueras alguien que depende de ti
Regla 3          Traba amistad con aquellas personas que quieran lo mejor para ti.
Regla 4          No te compares con los demás a fecha de hoy, compárate con la persona que eras tú ayer.
Regla 5          No permitas que tus hijos hagan cosas por las que dejen de gustarte.
Regla 6          Pon tu casa en perfecto orden antes de criticar el mundo.
Regla 7      Dedica tus esfuerzos a hacer cosas con significado, no aquello que más te convenga.
Regla 8          Di la verdad, o por lo menos no mientas.
Regla 9      Asume que la persona a la que estás escuchando puede saber algo que tú ignoras.
Regla 10        Exprésate con precisión cuando hables.
Regla 11        Deja en paz a los chicos que montan en monopatín.
Regla 12        Si te encuentras un gato por la calle, acarícialo.
 
© Javier Fernández-Samaniego, 2020
javier.samaniego@samaniegolaw.com

La Europa digital que viene
La nueva Comisión Europea anunció el pasado febrero su estrategia digital en la Comunicación  “Configurando la Europa Digital ” con el ambicioso objetivo de posicionar a Europa como líder mundial en la nueva economía de los datos y los sistemas de inteligencia artificial (IA) fiable. Sin tener que leer mucho entre líneas, la ambiciosa estrategia evidencia la frustración ante el papel marginal que juega Europa en un tablero de juego que domina desde hace décadas Silicon Valley y ahora también Shenzhen. Toda la propuesta descansa sobre la necesidad de que Europa se dote de “soberanía digital” para ser capaz de desarrollar sus capacidades sin dependencias externas. Aunque se insiste en que Europa no quiere definir esa soberanía digital de forma defensiva “contra nadie” y que permanece abierta a todos con independencia de su país de origen, deja claro que quien juegue en Europa deberá respetar su “modelo social” y sus reglas y estándares.

La Comisión considera que la solidez de la protección de los derechos y los valores fundamentales de Europa y su poder regulatorio pueden convertirse en grandes aliados en la configuración de ese futuro digital. El ambicioso proyecto que supuso el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) que Europa ha conseguido exportar al mundo como el estándar internacional de referencia refuerza esa idea. Europa tiene por delante la construcción de su futura generación de infraestructuras, el inminente despliegue del 5G y toda una serie de proyectos de computación en nube fiables y eficientes energéticamente donde empezar a concretar sus nuevas políticas.

En ese contexto y mientras debido a la pandemia se han cuestionado principios fundamentales de la política de competencia europea como es la prohibición de las ayudas de Estado (artículo 107 del Tratado), el pasado 2 de junio la Comisión Europea dio el pistoletazo de salida a las reformas que pretende poner en marcha en las normas de competencia existentes para hacer frente a los supuestos peligros que  las plataformas dominantes o incumbentes (i.e. las “Big Techs”) tienen para la competencia siguiendo las recomendaciones del “Informe Crémer ” encargado por la comisaria Vestager. Según la Comisión el tamaño importa en este entorno (efecto escala), los efectos de red que estas mega plataformas generan dificultan la entrada a nuevos competidores y, por último, su extraordinaria capacidad de recoger y usar en beneficio propio cantidades ingentes de datos hacen prácticamente imposible competir con ellos e ineficaces las herramientas de competencia existentes hasta la fecha (multimillonarias multas incluidas).

Frente a los “nuevos riesgos”, la Comisión propone una estrategia centrada en tres pilares. En primer lugar, la aplicación rigurosa y continua de las normas de competencia vigentes contra cárteles y acuerdos anticompetitivos y abusos de posición dominante (artículos 101 y 102 del Tratado) incluido el recurso a medidas provisionales y reparadoras cuando sea necesario. En segundo lugar, la posibilidad de dotarse de un nuevo instrumento de competencia (el “NCT” o New Competition Tool) para abordar los correspondientes problemas estructurales en los mercados que no puedan afrontarse o que no puedan abordarse de la manera más eficaz sobre la base de las normas de competencia en vigor. Y, en tercer lugar, la aprobación de una posible regulación ex ante de las plataformas digitales que incluya requisitos adicionales para aquéllas que desempeñan una función de gatekeepers a través de un nuevo instrumento regulatorio, el Digital Service Act   o DSA que sustituya a las normas de comercio electrónico existentes hasta la fecha en Europa, que ahora cumplen veinte años.
 
Como es sabido, las normas de comercio electrónico que rigen en prácticamente todo el mundo descansan sobre el paradigma de un sistema de exención de responsabilidad a los intermediarios de servicios de la sociedad de la información que se limiten al “mere Conduit”, “hosting” o “caching” y que ahora se pone en entredicho para hacer el entorno más competitivo y, entre otros, luchar contra fake news, los contenidos y productos ilícitos que circulan por la red, etc. Sin embargo, no puede olvidarse que el “hosting defense” ha sido la herramienta que ha permitido desarrollar un modelo de negocio on-line que da cabida a miles de pymes y que una regulación en este punto no alineada con el resto del mundo podría suponer un desfase frente a la regulación de las actuales potencias tecnológicas (Estados Unidos y China) que debilite aún más la posición de Europa ya que, paradójicamente, cuanto más se dificulten los markeplaces menos espacio habrá para pymes y start-up y más para “los grandes”.

La consulta pública sobre ambas herramientas, NCT y DSA, se encuentra abierta hasta septiembre. Es el momento de que Europa no caiga en tentaciones proteccionistas que, a la postre, profundicen los riesgos existentes en lugar de mitigarlos, y de que deje de ser el “decorado de la película” -en la metáfora que usaba hace unos días un antiguo ministro de Asuntos Exteriores de España- para devenir un actor principal que impida la petrificación de dos bloques tecnológicos en el mundo.

Este artículo fue primeramente publicado por Expansión (16/06/20 https://www.expansion.com/opinion/2020/06/16/5ee8a540e5fdea78678b4642.html )
© Javier Fernández-Samaniego, 2020

Socio Director. SAMANIEGO Law.
javier.samaniego@samaniegolaw.com



Lunes, 22 de Junio 2020

El repaso de algunos de los titulares de los últimos días basta para entender que, al más importante de los colapsos que estamos sufriendo en estos momentos, el de nuestros hospitales, le seguirá otro, el de nuestros juzgados y tribunales, si no hacemos nada drástico para evitarlo. Nuestra atención se dirige particularmente a los ya saturados de por sí Juzgados de lo Mercantil, a los que la ley encomienda, entre otros delicados asuntos, la tramitación de los concursos de acreedores. Unimos nuestra voz, en este sentido, a la de muchos compañeros que apelan a nuestra responsabilidad como abogados, como hacía hace unos días Andrés Mochales.


Evitemos, ahora, el colapso judicial.
El reciente Real Decreto-ley 11/2020 urge en su disposición adicional 19ª la aprobación de un Plan de Actuación para agilizar la actividad de los Juzgados de lo Social, de lo Contencioso-administrativo y de lo Mercantil tras la superación de la crisis sanitaria. Pero las señales que llegaban desde el Ministerio de Justicia antes de la pandemia no eran desalentadoras. Se anunciaba que el denominado 'Plan Justicia 2030' plantearía los mecanismos de resolución de conflictos alternativos a la jurisdicción no solamente desde la acostumbrada perspectiva del "alivio de la carga de trabajo de los juzgados", sino también como una manera auténtica y complementaria de que los justiciables resuelvan mejor sus controversias.
 
Consideramos que ese enfoque inicial es el que debe profundizarse ahora con premura. Sin desdeñar la agilización procesal como actuación de choque, debe tenerse muy presente que abordar el inminente problema sin plantear medidas de fondo sería como combatir el nefando virus tan sólo con mascarillas y respiradores, sin el horizonte de remedios contra la enfermedad en sí. En el contexto de potencial colapso judicial que se avecina, el Arbitraje es el más potente antiviral y la Mediación la más eficaz vacuna, con la feliz ventaja añadida de que, habiendo sido ya testados con toda garantía, están en condiciones de ponerse desde ya a trabajar bien para atajar los conflictos en fase incipiente, bien para zanjarlos de la forma más eficiente posible.
 
Tanto el Arbitraje como la Mediación cuentan con un marco legal moderno, excelentes profesionales y virtudes (celeridad, especialización, confidencialidad, ahorro de costes en términos absolutos) insustituibles en estos momentos. Sin embargo, las controversias que se resuelven en vía arbitral se cuentan por cientos cada año, frente a los miles de casos que entran diariamente en los juzgados. Respecto de la mediación civil y mercantil, la estadística, casi bochornosa, es conocida como "la paradoja europea de la mediación": menos de un 1% de los conflictos son sometidos a mediación en los países de la Unión Europea pese al elevadísimo porcentaje de mediaciones que terminan con acuerdo, y pese a la satisfacción que muestran sus usuarios una vez probada.
 
El incentivo sincero de los métodos alternativos por parte de los poderes públicos, desempolvando, por ejemplo, el Anteproyecto de Ley de Impulso de la Mediación. La apertura a la colaboración público-privada en materia de resolución de controversias. El uso intensivo de la tecnología, incluso para la solución inmediata de reclamaciones habituales basada en inteligencia artificial. El total replanteamiento de la mal llamada y totalmente fracasada "mediación concursal". Estas son sólo algunas de las ideas latentes con las cuales promover de veras la eficiencia operativa del servicio público de la Justicia, objetivo que constituye uno de los tres ejes perfilados del Plan Justicia 2030.
 
Evitemos el colapso entre todos. El Ministerio de Justicia, el Poder Judicial, los colegios de abogados, las Cámaras de Comercio, las excelentes instituciones de Arbitraje y Mediación que operan en España, las asociaciones y club de referencia en su promoción, los laboratorios jurídicos de ideas, las consultoras tecnológicas y de legal-tech... Todos los actores tenemos mucho que aportar para evitar ese colapso, previsible pero no ineludible. Y, por supuesto, con el liderazgo de una abogacía alineada con los intereses de su cliente en la persecución de soluciones, no de pleitos.

Evitemos, ahora, el colapso judicial.
Autores:
© 2020. Javier Fernández-Samaniego y Blas Piñar Guzmán. Samaniego Law.
Este artículo fue primeramente publicado por Expansión Jurídico (07/04/20).



Lunes, 13 de Abril 2020

Los proveedores alternativos de servicios legales (“ALSP” por sus siglas en inglés) han irrumpido en el mercado legal al igual que hace veinticinco años surgieron los grandes despachos de abogacía de negocios que, emulando el modelo de las grandes firmas norteamericanas, se convirtieron en “alternativa” a los despachos tradicionales normalmente “individuales” y dirigidos por eminentes catedráticos. La nueva coyuntura y entornos regulatorios y, fundamentalmente, la irrupción de la tecnología evidencia la posibilidad de ofrecer soluciones a los problemas legales con estructuras más flexibles y abiertas en las que no sólo el capital humano (abogados) sino también la tecnología y otros profesionales se conforman como piezas claves del modelo. Los efectos en el mercado legal afectarán no sólo a los despachos tradicionales que ya están incorporando muchos de los elementos de los ALSP e invirtiendo en legal tech , también se anticipa un gran crecimiento de la oferta legal por parte de las grandes auditoras y consultoras, el aumento del portfolio de servicios legales de los grandes grupos editoriales jurídicos, inyecciones de capital e inversiones en ALSP y legal techs, traslación de recursos a los nuevos modelos y transformación de las grandes asesorías jurídicas internas y de su forma de comprar servicios legales en la que los ALSP tendrán cada vez más protagonismo.


(Primeros) efectos de la irrupción de los “ALSP” en la abogacía de negocios.
1. INTRODUCCIÓN
 
Se cumplen ahora tres años de la sesión que con el sugerente título de ¿Es la hora de las firmas alternativas? tuvo lugar en la Fundación FIDE a finales de 2016.
 
Moderados por Miguel Ángel Pérez de la Manga (socio fundador de Pérez + Partners), los ponentes Silvia Pérez-Navarro (socia directora de Iterlegis), Marta García Alba, (directora de la asesoría jurídica de Campofrío) y el coautor de este artículo (Javier Fernández-Samaniego) trataron sobre el impacto que estaban teniendo  unos nuevos operadores “alternativos” que, más allá de las tradicionales firmas de abogados, empezaban a convertirse en una opción para ayudar a las empresas en la resolución de sus asuntos legales. Ya entonces era evidente que bajo la etiqueta de “firmas alternativas” había distintos modelos -desde el de “managed services” o de asunción como subcontratistade las tareas de asesorías jurídicas que planteaba Riverview Law adquirida el año pasado por EY- hasta el modelo de “staffing” y de abogacía por proyectos de Axiom -que en el momento de escribir estas líneas acaba de anunciar la entrada del mega fondo Permira en su capital-, por poner sólo dos ejemplos, que estaban cambiando el status quo en el sofisticado mercado de la abogacía internacional de los negocios.
 
En aquella sesión el “coautor abogado” de este artículo hizo público que, tras más de dos décadas de ejercicio profesional en despachos “tradicionales”, empezaba una nueva andadura lanzando su propia firma “alternativa” y, semanas más tarde, Samaniego Law  empezó a prestar sus servicios en España y EEUU. El presente artículo tratará de evitar cualquier tipo de “auto cita” si bien las reflexiones que compartimos con los lectores se hacen desde la experiencia práctica que implican los tres últimos años de prestación de servicios desde una estructura “alternativa” y no desde las atalayas desde la que a veces se escribe sobre este fenómeno.
 
No obstante, para quien desee profundizar sobre los ALSP nos remitiremos a los estudios y artículos más solventes aparecidos en los últimos años entre los que, desde este momento, destacamos el del Centro para el Estudio de la profesión Legal  de la Universidad de Georgetown que en el año 2018 ya distinguió a los “ALSP” como una categoría con autonomía propia dentro del sector legal y que en su última edición de 2019 ha realizado, junto con la consultora Acritas y el Saïd Business School de la Universidad de Oxford un análisis exhaustivo de esta “industria” que, según ese informe, generó una facturación de10.700 millones de dólares en 2017 .
 
El presente artículo se centrará en los efectos inmediatos que entendemos que va a implicar en el mercado legal la irrupción de los proveedores alternativos. Obviamente, se trata de una visión subjetiva y sesgada ante el inevitable condicionamiento que implica nuestra experiencia práctica reciente que, no obstante, esperamos que aporte elementos de reflexión y valor al debate actual y a los deseables cambios que deben producirse en el mercado de los servicios legales en beneficio de nuestros clientes que, a la postre, son a quienes nos debemos. 
 
2.NO HAY NADA MÁS PODEROSO QUE UNA IDEA A LA QUE HA LLEGADO SU TIEMPO” (Víctor Hugo)
 
2.1. ¿Cómo hemos llegado a este momento? Breve análisis de dos décadas: 1996-2006 y 2006-2016.

Empezamos a ejercer la profesión de abogado hace veinticinco años en lo que eran las “firmas alternativas” a los despachos tradicionales de aquella época que, emulando el modelo de las grandes firmas norteamericanas, establecieron una estructura organizativa basada en un modelo piramidal de un gran número de asociados en la base y pocos socios en su cúspide que, con unos celosos controles de calidad y protección de su know-how, vendían a sus servicios conforme a tarifas horarias. El reciente artículo de David B. Wilkins y María José Esteban Ferrer sobre los ALSP (1) cuya lectura recomendamos explica muy bien cómo, efectivamente, hace no tanto tiempo que las firmas que hoy se denominan “tradicionales” fueron “alternativas” al adoptar el “Cravath system” o lo que otros denominan -no sin cierta ironía- “timesheeting”en alusión a las hojas de tiempos que religiosamente deben cumplimentar los abogados o “fee earners” de estas estructuras. 

En España, la década 1996-2006 implicó el boom de ese modelo de “gran firma” a “tarifa horaria” frente al que hasta entonces había sido la abogacía “tradicional” de despachos dirigidos por eminentes académicos. La fusión de Garrigues y Andersen en 1997 fue, en nuestra opinión, el hito más importante de aquellos últimos años de los 90 del siglo pasado que vieron como “despachos de piso” se transformaban en grandes organizaciones empresariales al calor de un crecimiento económico sin precedentes en España. También despachos más pequeños emularon a los grandes en sus estructuras organizativas y de precios. En aquellos años desembarcaron todas las firmas de abogados internacionales importantes que quedaban por llegar y que, frente a los auspicios de los agoreros, no pararon de crecer y obtener unos impresionantes resultados. La apertura y posterior evolución de Linklaters en España es sólo una muestra de este fenómeno. 

Ahora bien, ya entonces empezaban a aparecer críticas a ese sistema que, para esos críticos, no premiaba los resultados sino el tiempo incurrido. Richard Susskind fue uno de los pioneros y visionarios que abogaba por otro sistema posible ya desde uno de sus primeros libros “The future of law” (Oxford University Press- OUP-, 1996) (2) al que siguieron otros paradigmáticos libros en esa llamada al cambio con títulos tan provocadores como sugerentes como “The End of Lawyers? Rethinking the Nature of Legal Services” (OUP, 2008) o “Tomorrow’s Lawyers. An introduction to your future” (OUP, 2013). También y ante el boom tecnológico de los 2000 que supuso la irrupción de Internet en el otro lado del Atlántico empiezan a aparecer firmas, como Axiom que ya en el año 2000 empiezan -todavía de forma muy incipiente- a propugnar nuevos modelos organizativos. Por el lado de la oferta las grandes corporaciones “profesionalizan” también sus asesorías jurídicas que, en muchos casos, convierten en sofisticadas centrales de compras que demandan los servicios de esas grandes firmas.

La siguiente década (2006-2016), marcada por la crisis económica mundial de 2008, es en la que se empieza a producir un de punto de inflexión en el modelo. Se empieza a exigir “más por menos” y nuevas estrategias de diferenciación, pero el modelo “tradicional” sigue funcionando. El “coautor abogado” de este artículo puede dar buena fe de ello ya que asumió el reto de abrir la sede española de un despacho internacional y -frente a los pesimistas presagios de algunos y el desfavorable contexto económico- el despacho logró un excelente posicionamiento con una estructura organizativa “tradicional” si bien adoptando una relativamente novedosa estrategia de diferenciación: en aquél caso un enfoque organizativo por sectores o industrias en lugar de por áreas de práctica del derecho como ya venían haciendo las empresas de consultoría desde hacia años. 

Ahora bien, frente al período anterior, a la crisis económica global se unen otros importantes hitos en aquella década. Por un lado, la “laborización” de los abogados (RD 1331/2006 relación laboral de carácter especial de los abogados) que más allá del aumento de costes que supuso en las estructuras implicó una cierta pérdida del carácter liberal inherente a la profesión y del apetito de los abogados asociados por una carrera profesional a la sociatura que hasta entonces había justificado las eternas jornadas del modelo “tradicional”. Por otro lado, la Ley 2/2007, de 15 de marzo, de sociedades profesionales que permite la inversión de no profesionales en sociedades profesionales. 

Este segundo cambio regulatorio-organizativo no es, a nuestro juicio, menor y en el Reino Unido -siempre por delante en cuanto a libertad económica - se promulga, también en el 2007, la Legal Services Act 2007 que contempla los “ABSs” (“Alternative Business Structures”) como firmas de servicios jurídicos en la que la propiedad puede estar en manos de no abogados. Son años en los que, ante los retos de la crisis, se producen grandes concentraciones entre despachos y aparecen grandes firmas globales (caso de Dentons) y en los que las grandes Big Four de la auditoría se hacen con licencias de ABS y avanzan en la prestación de muchos servicios legales que empiezan a dejar de ser prestados por las firmas tradicionales y se “desagregan” y comienzan a prestar de forma más eficiente por otras estructuras.

Y, por último, son los años en que se empieza acuñar el término del “sharing economy” y a aparecer los modelos económicos “P2P” (Peer-to-Peer), la economía de plataformas, etc. y es que aunque parezca que llevamos toda la vida usando Uber o Cabify, Uber se creó (entonces como UberCab) en el 2009 y Cabify en el año 2011 que no empezaron a usarse con intensidad hasta hace unos cinco años.
Nos parece particularmente reseñable en este contexto la nota que la “Law Society” -equivalente a nuestros Colegios de Abogados- de Inglaterra y Gales publica en enero de 2016 “The future of legal services” (3) en el que hace un llamamiento a la reinvención de los modelos de despachos para adaptarse al nuevo entorno si se quiere evitar su declive. Según ese estudio las causas que han llegado al cambio en el mercado de los servicios legales se categorizan en (i) los nuevos entornos de negocios globalizados (ii) la nueva forma de compra o suministro de servicios legales que los clientes demandan -tanto las grandes corporaciones como clientes más pequeños e incluso los clientes particulares (iii) la revolución tecnológica y la innovación acaecida en todos los procesos (iv) la llegada de nuevos oferentes de servicios y formas de competencia (v) las nueva visión regulatoria de la profesión y percepción con respecto a la competencia y precios, la posibilidad de acudir a fuentes de financiación externas, los nuevos fondos de financiación de litigios, etc. 

2.1. El “pasado reciente”: 2016-2019 

Como ya manifestamos en aquella sesión de FIDE sobre ALSP de finales de 2016 en esos momentos es cuando el fenómeno se empieza a “etiquetar” y a analizarse y cuantificarse. A ello se une la irrupción de un sinfín de empresas de “LegalTech” (paraguas bajo el que se encuentran desde soluciones de software para procesos legales concretos, consultoras tecnológicas especializadas en el sector legal, desarrolladores de apps y un sinfín de star-ups de todo tipo) y el hecho de que la economía de plataformas ha dejado de ser ya algo anécdotico y la “uberización” de grandes sectores de la economía es ya un hecho cierto.

El directorio Chambers & Partners, claro punto de referencia o “benchmark” de la abogacía internacional de negocios empieza a incluir una nueva categoría en sus rankings denominada “Legal Process Outsourcing” (LPO) en la que firmas como UnitedLex, Elevate Services, Pangea 3, Integreon y un largo etcétera entran dentro del mapa hasta entonces sólo reservado a una elite de despachos organizados de forma “tradicional”.

Como decíamos en la introducción, en el año 2018 el prestigioso informe sobre el estado del mercado legal del Centro para el Estudio de la profesión Legal de la Universidad de Georgetown distingue ya a los “ALSP” como una categoría con autonomía propia dentro del sector legal cuya facturación estimada en 10.700 millones de dólares en 2017 y en la última edición del informe de este 2019 categoriza cinco segmentos dentro de los ALSP: (i) las firmas de auditoría “Big Four” que han irrumpido en la prestación de servicios legales, (ii) los “LPO” (“Legal Process Outsourcers”) “cautivos” o vinculados a grandes firmas legales que se encargan de las tareas de bajo coste normalmente en emplazamientos geográficos con costes bajos, (iii) los “LPO” independientes (i.e no vinculados a ninguna firma y a quienes cualquier firma o departamento legal puede subcontratar tareas de bajo valor añadido), (iv) los prestadores de  “managed services”  (i.e. subcontratistas de todas las funciones y tareas que implica el día a día de una asesoría jurídica) y, por último, (v) las empresas que ofrecen abogados para por proyectos temporales o “staffing solutions”.

El vertiginoso desarrollo de nuestros aliados norteamericanos de UnitedLex es un ejemplo de la dimensión e importancia del fenómeno y como muchos de estos proveedores se transforman y pasan de tener un modelo de puro LPO a convertirse en verdaderas empresas de servicios legales a las que grandes corporaciones externalizan toda su asesoría jurídica siendo capaces de atraer grandes inversiones de capital. La reciente entrada de CVC Capital Partners (4) en UnitedLex o la de Permira (5) en Axiom son buenos testimonios de ello.

3.1. Nuestra particular visión y entendimiento de un ALSP 

Sin entrar ahora en disquisiciones teóricas sobre lo que se debe entender por un “proveedor alternativo” y sus elementos diferenciadores con un despacho “tradicional” nuestro particular planteamiento parte del reconocimiento, ante todo, de que estamos en palabras de Forrester en la “era del cliente” con clientes más exigentes e informados, con mercados cada vez más complejos y cambiantes, donde la innovación y la evolución tecnológica son elementos críticos para la transformación del negocio. Los despachos de abogados “tradicionales” no tienen ya el monopolio del conocimiento y de las soluciones a los problemas legales complejos y cuando los clientes acuden a un despacho tienen ya mucha más información sobre las posibles soluciones a su problema que en otras épocas gracias al fácil acceso a la información que implica la tecnología y la sofisticación de los compradores de servicios legales. 
 
La necesidad de innovar obliga a un cambio de mentalidad para obtener nuevos resultados. En nuestro caso, apostamos por “thinking outside the box” y optar por lo que entendimos que era la lógica respuesta a los retos actuales: un modelo lógico híbrido entre un despacho de abogacía de negocios, una consultora estratégico-jurídica y una plataforma tecnológica que provee soluciones a problemas complejos.
 
Creemos que dos de los paradigmas fundamentales de la abogacía tradicional consistentes en que para solucionar problemas legales complejos la fórmula debe pasar por un modelo “cerrado” e intensivo en capital humano (esto es que soluciona los problemas con “su” know-how y procesos y “sus” abogados) no es la respuesta -o al menos la respuesta más eficiente- para los retos legales a los que se enfrentan nuestros clientes. Y es que, por muy selectivo, elitista y estricto que sea en la selección y entrenamiento de abogados no siempre un despacho cuanta con “los mejores” para dar solución a un problema concreto ni y, esto es más importante, la solución debe alcanzarse necesariamente con abogados -ni con otros profesionales- ya que, por ejemplo, una solución de software puede ser la respuesta más eficiente a un problema o a un proceso legal. 
 
Si bien hace unos años por razones de eficiencia económica (“lo mejor es enemigo de lo bueno”) era preferible optar por una solución “one stop shop” ya que no era eficiente ni accesible encontrar quien pudiese analizar los elementos necesarios para llegar a una solución más eficiente e integrar las distintas piezas de una forma rápida, eficiente y con suficientes garantías de calidad, el entorno tecnológico actual, la economía de plataformas y la mayor transparencia de información permiten llegar a esas soluciones.
 
Un caso real reciente que ilustra este planteamiento fue la reciente respuesta a una solitud de ofertas para cumplir realizada por un gran grupo turístico español para ayudarles a implantar su política de conductas no toleradas en el ámbito laboral en España y varias jurisdicciones de Latinoamérica. La respuesta de un gran despacho vino en forma de tarifas descontadas por volúmenes y precios cerrados por cada expediente pero, obviamente, utilizando únicamente sus abogados. La respuesta “alternativa” que ofrecimos al cliente consistió en una unión temporal de empresas (UTE) entre tres despachos y la implantación de un paquete de software de denuncia de conductas no toleradas: un despacho de origen auditoria contable-laboral con un fuerte departamento laboral, una boutique laboral altamente especializada para los casos más delicados y nuestra firma como integrador y coordinador de la solución y del paquete de software (ya existente que no exigía desarrollos a medida y simplemente unas pequeñas “parametrizaciones” para adaptarse a las necesidades del cliente). Nuestra solución, en el plano económico, suponía además un notable ahorro respecto a las propuestas “tradicionales”. 
 
Rogamos que el anterior ejemplo no se interprete como crítica al modelo “tradicional” -del que procedemos, al que nos debemos y en cuyo futuro no dudamos- pero creemos que ayuda a ilustrar el cambio ante el que nos encontramos y anticipar sus efectos -a los que nos referiremos en el apartado siguiente-.
 
Así pues, aunque no sabemos si nuestro ALSP puede ser categorizados dentro de los cinco segmentos en lo que Georgetown -de momento- aglutina a los ALSP, creemos que existen fórmulas “alternativas” de dar solución a los problemas legales reconociendo a la tecnología existente -no necesariamente propia- como un factor tan importante como el capital humano y el talento existente -no necesariamente propio- como el óptimo para, integrado debidamente y siempre con la necesidad del cliente presente, dar soluciones a medida a sus problemas y retos legales.
 

3. EFECTOS Y PREVISIONES
 
¿Cuáles son los efectos que la irrupción de los ALSP van a tener -o están teniendo ya- en el mercado legal? Nos aventuramos a anticipar los siguientes (primeros) efectos que van a producirse en el mercado agrupándoles desde el punto de vista de la actual oferta (despachos tradicionales), desde el de la “oferta alternativa” y desde el de los clientes. Asimismo, nos referiremos también a los cambios en capital humano, tecnológico y financiero que anticipamos.
 
3.1. Efectos en los despachos tradicionales 
  1. Adopción de muchos de los elementos de las firmas “alternativas” por las firmas “tradicionales
 
Basta revisar las páginas web de algunas de los despachos de abogados internacionales para observar esta tendencia. Muchos despachos crean negocios “paralelos” como “LPO” o centros de bajo coste en emplazamientos con costes bajos que el de sus sedes de Londres u otras capitales para gestionar su volumen de trabajo propio con costes más reducidos (los denominados LPO cautivos); otros despachos empiezan a ofrecer servicios de abogados por proyectos con su capital humano propio o vinculado -son muchos los que acuden a sus “alumni” para buscar candidatos a trabajar por proyectos-; otros ofrecen soluciones legal tech on-line, etc..
 
Ha habido despachos que también han creado sus divisiones de consultoría para tratar de aportar soluciones integradas en áreas que exigen no sólo abogados sino técnicos (ciberseguridad, compliance penal, protección de datos, etc.) o gestión de software de portfolios de marcas y otra propiedad industrial, etc.
 
Asimismo, se observan que muchas firmas empiezan a crear sus propias plataformas y soluciones de software, adquirir start-ups de “legal tech”, ofrecer “managed services” (i.e. asumir a los abogados de una asesoría jurídica y prestar ellos el servicio de asesoría jurídica ya externalizado,) etc.
 
Ahora bien el modelo “tradicional” sigue apostando en la mayoría de los casos por soluciones “cerradas” (esto es, se tiene a utilizar únicamente recursos humanos propios o desarrollar soluciones para uso exclusivo propio). 
 
  1. Reconversión de despachos tradicionales del segundo y tercer escalón
 
Como dijimos, nadie continúa sosteniendo que estemos ante el fin de las grandes firmas ya que, antes al contrario, éstas no dejan de mejorar sus resultados pero, desde luego, sí que parece que las firmas del segundo y tercer escalón sin grandes elementos diferenciadores, con menos capacidad financiera para retener talento y centrados en actividades fácilmente asumibles por la nueva competencia serán los más afectados por la irrupción de los ALSP. En este segmento es, como veremos a continuación, donde más transformación, concentración e incluso desaparición se anticipa.
 
  1. Cambios en capital humano: traslación de recursos humanos a los nuevos modelos y flexibilización de las estructuras existentes en el modelo tradicional
 
Desde nuestro punto de vista los despachos tradicionales hasta ahora altamente intensivos en la contratación de capital humano tenderán a redimensionar sus plantillas, empezar a contar con recursos “por proyectos” y, en definitiva, a adoptar modelos más flexibles ante el efecto que consideramos inevitable de traslación de muchos de sus recursos -en todos los escalones de la pirámide- hacia modelos alternativos -particularmente los liderados por grandes consultoras y “Big Four”. Esta traslación será particularmente importante en las firmas del segundo y tercer escalón a las que aludíamos más arriba.
 
  1. Incremento en las inversiones tecnológicas
Si bien hasta la fecha la inversión en capital humano (abogados fundamentalmente) era la partida fundamental de inversión se seguirá observando e incrementando la inversión de los despachos en tecnología, software, blockchain, inteligencia artificial, etc. Algunos despachos están creando ya sus propios modelos predictivos y soluciones de software.

3.2. Efectos y previsiones para los “ALSP” 
  1. Las grandes firmas auditoras y los grandes grupos editoriales jurídicos continuarán su crecimiento en el mercado ALSP
 
Aunque influyentes consultores del mundo legal como Mark Cohen cuestionan la inclusión de las “Big Four” entre los ALSP (6),  nuestra previsión -considerando la evolución y movimientos corporativos que han realizado en los últimos años- es que además de las “Big Four” (PWC, Deloitte, EY, KPMG), el resto de empresas que se encuentran entre los grandes grupos mundiales de auditoría ( Grant Thornton, BDO, Crowe Horwath, RSM, etc.) seguirán aumentando el portfolio de sus servicios legales que trascienden ya de laboral y fiscal y servicios conexos y de apoyo a litigación (forensics) y en los últimos años no sólo abarcan todas las áreas del derecho sino que han demostrado ser capaces de dar soluciones más completas en áreas como la ciberseguridad y privacidad donde contar con perfiles técnicos y no sólo jurídicos es fundamental. 
 
Sus estructuras híbridas y capacidad financiera les seguirán permitiendo invertir en la compra de ALSPs y otras start up legal tech (ya destacamos más arriba la compra de Riverview Law por EY en 2018), soluciones de inteligencia artificial y, no menos importante, en la atracción de talento de los despachos tradicionales
 
Lo mismo ocurrirá con los tres grandes grupos editoriales globales (Wolters Kluwer, Thomson Reuters y RELX) y como meros ejemplos baste reseñar la reciente adquisición CLM Matrix por Wolters Kluwer o la de HighQ por Thomson Reuters.
 
  1. El “Sector legal” se convertirá en un nuevo “vertical” en el portfolio de las grandes consultoras
 
Si repasamos las páginas web de las principales consultoras éstas incluyen entre las “industrias” a las que sirven “banca, sector público, telecomunicaciones, energía, etc.”. El “sector legal” hasta la fecha no se incluía entre esas industrias. Nuestro pronóstico es que la necesaria transformación que tanto grandes despachos como, muy notablemente asesorías jurídicas de las grandes corporaciones, hará que las grandes consultoras empiecen -emulando a los ALSP de las Big Four- a empezar a ofrecer sus servicios en este nuevo “vertical” o industria.
 
  1. Cambios en capital humano: traslación de recursos humanos a los nuevos modelos y flexibilización de las estructuras existentes en el modelo tradicional
 
Como espejo de los efectos que anticipábamos en los despachos tradicionales consideramos que los ALPS necesitarán atraer cada vez más abogados y talento de los despachos tradicionales y que la traslación, como decíamos, ocurrirá en todas las escalas de la pirámide. No descartamos fichajes de renombre por parte de Big Four y grandes consultoras tecnológicas y estratégicas procedentes de grandes despachos.
 
  1. Los ALSP seguirán atrayendo capital 
 
Si bien las estructuras “tradicionales”, por su alta dependencia en los socios profesionales que las integran y las limitaciones regulatorias existentes en la mayor parte de las jurisdicciones, no eran objetivo de inversión hasta la fecha, los ALSP están siendo objetivo de inversión y atrayendo capital. La inversión de CVC Capital Partners en UnitedLex antes mencionada y la que acaba de producirse de Permira en Axiom corroboran esta afirmación.
 
Asimismo, las start up centradas en legal tech, sobre todo aquéllas que facilitan soluciones de Inteligencia Artificial representan un enorme atractivo de inversión.
 
3.3. Efectos en los clientes  
  1. Reconfiguración de los “paneles” legales
 
Hasta la fecha era frecuente que las grandes corporaciones y entidades financieras incluyeran, como resultado de sus sofisticados procesos de sus departamentos de compras, paneles de proveedores legales que solían incluir exclusivamente a un número de grandes despachos como proveedores de servicios legales. Observamos ya que esta tendencia ha cambiado y se combinan grandes despachos con boutiques especializadas -sobre todo para cuestiones ligitiosas- a los que se sumarán determinados ALSP.
 
  1. Incremento de la demanda de abogados por proyectos y “LIMers” (legal interim managers).
 
Íntimamente relacionado con la previsión anterior cada vez será más frecuente que las empresas den respuesta a determinadas necesidades (grandes operaciones mercantiles, crisis empresariales, litigios complejos, etc.) no externalizando esta necesidad a sus despachos externos o mediante “secondees” o abogados del despacho enviados en exclusiva al cliente sino mediante la contratación de “abogados por proyectos” o “LIMers” (legal interim managers), segmento en el que se han especializado alguno de los ALSP y compañías especializadas en talento legal.
 
  1. Reconfiguración y transformación de las asesorías jurídicas internas
Como consecuencia del proceso anteriormente descrito cada vez será más frecuente el que asesorías jurídicas enteras (con sus abogados) sean asumidas por los ALSP especializados en “managed services” o, al menos, objeto de profundas reestructuraciones. 
Las operación llevada a cabo por UnitedLex con la asunción de parte de la asesoría jurídica de DXC Technology es una buena muestra de este fenómeno y se han convertido ya en un caso de estudio (7).
Dentro de esta tendencia observamos que importantes corporaciones y entidades financieras están creando unidades de “transformación” dentro de sus asesorías jurídicas que, a buen seguro, concluirán con proyectos de transformación de dichas asesorías.

4. CONCLUSIÓN (Y DESIDERATUM)

Tras tres años desde que nos embarcamos en el lanzamiento de un ALSP, podemos confirmar con conocimiento de causa que existe una forma “alternativa” de dar soluciones a los retos legales a los que se enfrentan nuestros clientes y, más importante, que los clientes están confiando en ella y existe un gran apetito de cambio. No podemos ocultar que el negocio “tradicional” sigue siendo un importante motor de nuestro negocio, que muchas soluciones tecnológicas exigen de grandes esfuerzos para implantarse y dar los resultados esperados, que no existen tantos abogados dispuestos a trabajar por proyectos, que la inteligencia artificial que hemos querido utilizar a veces parece algo “tonta” y un largo etcétera de obstáculos. 

Ahora bien, formar parte del ecosistema que está liderando el cambio de la abogacía hace que todas las frustraciones y sacrificios inherentes a cualquier emprendimiento merezcan esas penas.

Estamos convencidos que la abogacía de negocios española que, sin exageraciones, es una de las más sofisticadas del mundo y que cuenta con reconocidos líderes internacionales, no sólo sabrá adaptarse a los cambios que se están produciendo sino que liderará muchos de ellos, ese es nuestro deseo y esa es nuestra ambición para nuestro proyecto de ALSP también.
 
Este artículo fue primeramente publicado por Wolters Kluwer en su edición especial "Innovación y Tendencias. Sector Legal 2020"  https://tienda.wolterskluwer.es/p/innovacion-y-tendencias-sector-legal-2020
 
 




Martes, 15 de Octubre 2019
Mientras florecían los cerezos
En el momento de escribir esta crónica sobre mis impresiones del International Privacy + Security Forum (IPSF) que tuvo lugar en Washington D.C. en pleno “cherry blossom” los pasados días 4 y 5 de abril de 2019, concluye en esa misma ciudad el Global Privacy Summit organizado por la influyente IAPP que reúne a casi cuatro mil profesionales de la privacidad evidenciando que el D.C. es -junto con Bruselas- la capital del mundo en materia de privacidad pese a que Estados Unidos continué sin contar con una ley federal sobre la materia.
Los organizadores del IPSF, los veteranos “evangelistas” de la privacidad en Estados Unidos, Daniel J. Solove de la George Washington University -donde tuvo lugar el Fórum- y Paul M. Schwarz del Berkeley Center of Law and Technology nos encomendaron a Laura Juanes, leader de privacidad en Facebook y a mí mismo, la organización de los dos paneles sobre privacidad Latinoamérica y esta crónica se centrará en lo discutido en esos paneles y las sesiones que más me estimularon del Fórum siendo, por tanto, una crónica personal y no un exhaustivo informe de todo lo allí discutido.
 
PRIVACIDAD EN LATINOAMERICA
 
¿Hacia dónde va la región?
 
Tras recordar que la región -si se incluye el Caribe y los países de Centroamérica- está compuesta por más de una veintena de jurisdicciones en ocasiones muy distintas entre sí, Laura Juanes, director global de Privacy Policy Engagement repasó las normas de privacidad ya existentes en la mayoría de los países “leyes de primera generación” -en las que tuvieron bastante influencia las hoy derogadas LORTAD y LOPD españolas que no habían traspuesto correctamente del todo la también hoy derogada Directiva de protección de datos- al no incluir por ejemplo el interés legítimo como base legitimadora del tratamiento-, las leyes de “segunda generación” -con gran influencia del RGPD- actualmente en discusión (caso de Argentina) y, por último, las iniciativas legislativas que actualmente siguen varios países (notablemente Chile) sin olvidar la gran importancia que puede tener en la región la futura ley brasileña por el gran peso demográfico y económico de Brasil.
Los panelistas resaltaron que la Red Iberoamericana de Protección de Datos, que cuenta con más de quince años de historia ya, es el foro regional de autoridades y sus Estándares de Protección de Datos para los Estados Iberoamericanos se han consolidado como el eje -o en la terminología jurídica europea- la especie de “directiva” para la cooperación efectiva relacionada con la protección de datos personales y privacidad regional. No obstante, el panel constató que los mecanismos de cooperación y coherencia existentes en la región están lejos de poder ser equiparados con los creados por el modelo europeo debido al distinto marco jurídico e institucional que existe entre los Estados Miembros de la Unión Europea y los países de la región iberoamericana.
Asimismo, debido a la gran influencia económica que -por ejemplo, en economías como la mexicana- tiene EEUU los panelistas también coincidieron en que si bien la adecuación con la Unión Europea (que hoy por hoy sólo reconoce a Argentina y Uruguay como países con un régimen adecuado equivalente al europeo) es un importante objetivo político no hay que perder perspectiva de las influencias económicas y políticas de la región. Así, Isabel Davara (reconocida abogada de privacidad en México) recordó que si bien México sigue dando pasos firmes para obtener la adecuación con la Unión Europea -como constata su reciente ratificación del Convenio 108- es un líder regional con criterios y autonomía propia. La abogada subrayó como en el futuro Tratado entre México, Estados Unidos Canadá (T-MEC) -USMCA en sus siglas in inglés- que sustituirá al NAFTA incide en la importancia del respeto a la protección de datos en el comercio digital haciendo referencias expresa a los principios de la OCDE y de APEC CBPR que, como también subrayó José Alejandro Bermúdez Durana (ex Superintendente de Protección de Datos en Colombia y abogado en Colombia), están también consolidándose como un importante estándar regional.
Por ello y pese a ser evidente la gran influencia que el RGPD está ejerciendo en todo el mundo -muchos lo califican ya del estándar global en materia de privacidad- los panelistas coincidieron en que si bien el enfoque existente hacia problemas globales (por ejemplo las brechas de seguridad) tiende a emular las soluciones de notificación del RGPD, cada país es distinto y es imprescindible tener en cuenta el contexto local a la hora de adentrarse en la región que, a efectos regulatorios, se mueve entre distintas influencias y está entrando en la elaboración de sus leyes de “segunda generación” que, esperemos, asuman lo mejor de cada modelo regulatorio y aprendan de los errores sufridos.
 
Brasil: el gigante despierta al mundo de la privacidad
 
Nada mejor que el considerado como “padre de la ley”, Danilo Doneda (profesor de la Universidad de Rio de Janeiro) y André Giaccheta (prestigioso abogado del despacho Pinheiro Neto) para desgranar, con la aguda y pragmática moderación de Laura Juanes un panel que comenzó con una impactante afirmación que no conviene olvidar y es que, si la ley brasileña entra finalmente en vigor en el verano de 2020 -fecha en la que concluirá su extendida vacatio legis-, Brasil se convertirá -con sus casi 210 millones de habitantes- en el mayor país del mundo con ley general de protección de datos.
 
Ahora bien, al tortuoso proceso de elaboración que tuvo la promulgación de la Ley, sus vetos por el Presidente y las complejidades presentes en el marco jurídico brasileño debido a la existencia de varias leyes que regulan esta materia como el Marco Civil de Internet (Ley Nº 12.965/14), su decreto reglamentario (Decreto Nº 8.771/16) y la Ley de Acceso a la Información (Ley Nº 12.527/11) que -como se evidenció en el panel- plantean contradicciones entre las distintas normas, existe todavía un obstáculo previo que se resolverá en fechas muy próximas (junio de 2019) y es si la ley será convalidada o no por el nuevo Congreso.
 
Confiando en que dicha convalidación tenga lugar, los panelistas desgranaron las claves de la Ley, en la que el RGPD ha tenido gran influencia y coincidieron en que para que Brasil tenga el papel de liderazgo que corresponde y alcance la adecuación con la Unión Europea será crítico que su futura autoridad de protección de datos Autoridade Nacional de Proteção de Dados o ANPD se configure como un supervisor realmente independiente en el que, si me puedo permitir la sugerencia, ojalá veamos a Danilo Doneda como primer director.
 
DE IRLANDA, HELEN DIXON Y EL CHERRY ON THE CAKE EN LA SEMANA DE LOS CEREZOS EN FLOR
 
El discurso magistral de la primera sesión plenaria corrió a cargo de la directora de la autoridad irlandesa de protección de datos, Helen Dixon, que en la semana del impresionante espectáculo natural del florecimiento de los cerezos de Washington D.C. (“cherry blossom”) fue el “cherry on the cake” de la conferencia.
 
Conviene recordar que Irlanda ha pasado de ser uno de los países que, infaustamente, formaban parte de los PIIGS (Portugal-Irlanda-Italia- Grecia-España) y que más afectado estuvo por la crisis financiera para pasar a ser un atractivo destino para las multinacionales tecnológicas americanas que han ubicado allí sus sedes europeas. Su atractivo régimen fiscal, su población bien educada y angloparlante y el Brexit son algunos de los ingredientes del éxito conseguido en el que, su pragmático -que no laxo- régimen de supervisión ha jugado un importante papel.
 
Helen Dixon desgranó la estrategia del Data Protection Commission que dirige que cuenta con el apoyo del gobierno irlandés para seguir aumentando la plantilla de su oficina de 130 a 170 empleados este año. Irlanda es muy consciente de la importancia que ha tomado su autoridad de protección de datos, que es ya uno de las principales autoridades de control europeas, al contar entre sus supervisadas a las grandes tecnológicas americanas como Facebook (Whatsapp-Instagram), Microsoft-Linkedin, Apple, Twitter, etc. Dixon que afirmó que está determinada a utilizar sus potestades sancionadoras cuanto sea necesario, si bien no tuvo reparos en reconocer los esfuerzos que realizan esas empresas y las innovaciones que están realizando para dotar de mayor control a los ciudadanos sobre sus datos y resaltó lo mucho que se puede obtener de la colaboración público-privada en los objetivos comunes a los que se enfrenta la sociedad.
 
Frente a los planteamientos maniqueos a los que estamos acostumbrados en otras latitudes del sur de Europa, el discurso de Helen Dixon y el “business case” o “proyecto país” por el que ha optado a Irlanda con su régimen fiscal y regulatorio son un ejemplo de atracción de talento e inversión tecnológica a seguir muy de cerca.
 
EL COMITÉ EUROPEO DE PROTECCIÓN DE DATOS: PRIMERAS IMPRESIONES
 
Anna Zawila-Niedzwiecka, del departamento legal del nuevo Comité Europeo de Protección de Datos explicó a la audiencia americana las diferencias entre el antiguo Grupo de Trabajo del artículo 29 de la Directiva y el nuevo Comité que, si algo quedó claro, cuenta -de momento- con poco personal y una apretadísima agenda de reuniones en Bruselas de las distintas autoridades supervisoras nacionales.
 
En la sesión plenaria que el Comité Europeo de Protección de Datos y la Federal Trade Comisssion americana se evidenció un buen entendimiento entre los responsables de los reguladores de ambos lados del Atlántico y de los esfuerzos porque el Privacy Shield se consolide en un mecanismo adecuado pese a que si me puedo permitir- se es consciente que algunos supuestos “activistas” de la privacidad -o más bien de su propio ego- no cejarán en tratar de impedirlo.
 
El Comité -como la Comisión Europea- expresó su voluntad de que el RGPD termine con las disparidades nacionales de la Directiva y su compromiso para que el mecanismo de cooperación y coherencia funcione. Si no es así nuestra opinión es que entonces será el Tribunal de Justicia en Luxemburgo quien tenga que realizar esa labor y sería deseable que el RGPD se pueda ejecutar de forma homogénea en todos los Estados Miembros sin tener que involucrar a Luxemburgo cada vez que se produzcan discrepancias.
 
ROL DE LOS PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE CUMPLIMIENTO DEL RGPD
 
El RGPD ha dado lugar a una auténtica explosión de proveedores de soluciones de “compliance” para dar cumplimiento con el RGPD. En este panel Ari Ezra Waldman de la Universidad de Nueva York compartió con la audiencia el estudio realizado sobre esos “vendors” y compartió panel con representantes de la filial de IBM (Promontory) y como representantes de los “vendors” BigID y Anonos.
 
El panel dejó claro que la contratación de estas soluciones no debe ser percibida como la contratación de un seguro que elimine todos los riesgos de cumplimiento con el RGPD. Ahora bien, se coincidió en que estas soluciones ayudan a reforzar las medidas de responsabilidad activa exigidas por el RGPD.
 
Pese al alcance extraterritorial del RGPD y el impacto que está tiendo en Estados Unidos es llamativo como estos “vendors” son más populares en el mercado americano que en el territorio de aplicación por excelencia del RGPD que es Europa donde las compañías siguen confiando más en abogados y consultoras para apoyarse en el cumplimiento normativo que en soluciones tecnológicas ofrecidas por estos proveedores de soluciones. Ahora bien, el imparable crecimiento de la industria “legal tech” y la expansión a Europa de estos “vendors” augura irá en aumento y su éxito dependerá de cómo valoren los reguladores el hecho de contar con estas soluciones implantadas o no cuando llegue la hora de iniciar un procedimiento sancionador.
 
PROYECTO SOBRE IDENTIDAD DIGITAL, PRIVACIDAD Y DESARROLLO ECONÓMICO DEL BANCO MUNDIAL
 
El último panel del Fórum como en el episodio bíblico hizo que el mejor vino llegase al final ya que el Banco Mundial, de la mano de la española Fredes Montes presentó su proyecto Identification for Development ID4D junto con el abogado Roy MacMillan y el profesor de la universidad de San José (California) Mike Jerbic.
 
La iniciativa ID4D pretende ayudar a los países a ser conscientes del potencial transformador que tiene la implantación de sistemas de identificación digital. Y es que, como es sabido, existen todavía en el mundo un millón de millones de personas sin identificación lo que las excluye de protección social, acceso a los sistemas de salud, servicios financieros, derechos políticos y otros tipos de servicios llevándolos a ser objeto de discriminación, y exclusión social. La identidad digital podría facilitar el acceso a servicios a un gran número de personas, sin embargo, esta forma de identidad no está exenta de riesgos ni de retos para su adopción.
 
El panel despertó mucha interacción entre los asistentes ya que, incluso en economías desarrolladas la identificación digital (digital identity) está siendo un gran reto debido a la falta de acuerdo respecto a la gestión de la identidad por parte de proveedores privados o la ausencia de interconexión entre los distintos proveedores de identidad. Retos que de alguna manera el Reglamento europeo e-IDAs pretende solucionar.
 
CONCLUSIÓN
 
Mientras florecían los cerezos de Washington D.C. cientos de profesionales de la privacidad se enclaustraron entre las paredes de la George Washington University para tratar de vislumbrar el rumbo que debe tomar la privacidad y seguridad de la información en los tiempos que nos ha tocado vivir.
El “cherry blossom” o festival nacional de los cerezos en flor, es una celebración anual que tiene lugar todas las primaveras en Washington D. C. en conmemoración del regalo que hizo el alcalde de Tokio, Yukio Ozaki de tres mil (3.000) cerezos japoneses el 27 de marzo de 1912. El alcalde Ozaki donó estos árboles en un esfuerzo para incrementar la creciente amistad entre Estados Unidos y Japón y también para celebrar la estrecha relación entre ambos pueblos.
No sé si el RGPD puede verse como el regalo que Europa hizo al mundo, pero esperemos que en la próxima cita anual del IPSF, países como Brasil que han optado por alinear sus futuras legislaciones con la norma europea puedan contarnos si ese árbol procedente de latitudes mucho más frías cuajó y floreció y que podamos admirar sus flores.
 
Este artículo ha sido inicialmente publicado en el boletín de LA LEY Privacidad.
 
© 2019. Javier Fernández-Samaniego
javier.samaniego@samaniegolaw.com



Jueves, 13 de Junio 2019
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Javier Fernández-Samaniego
Javier Fernández-Samaniego
Ardiel Martinez
Socio Director de Samaniego Law. Abogado y especialista en asesoramiento contractual y contencioso de proveedores y clientes de Tecnologías de la Información. Fue uno de los abogados pioneros en España en el asesoramiento en materia de protección de datos de carácter personal. Asesora a empresas nacionales y multinacionales en contratos de outsourcing, nuevos modelos de negocio vertebrados en tecnologías disruptivas y en la prevención y resolución de conflictos que involucran cuestiones tecnológicas complejas. Cuenta con estrechos vínculos en Estados Unidos y Latino América. Es árbitro de la sección especializada en TIC de la Corte de la Cámara de Comercio de Madrid y asociado del Club Español de Arbitraje. Es mediador acreditado por CEDR de Londres y forma parte del Panel de Distinguidos “Neutrales” de CPR en Nueva York. Abrió la oficina de Madrid de Bird & Bird en 2005 y anteriormente colaboró profesionalmente con los despachos Linklaters y Cuatrecasas. Comenzó su carrera como abogado en el ente público CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial). Miembro del Consejo Académico de FIDE. Senior Fellow del Steven J Green School of International and Public Affairs (FIU - Florida International University).



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