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El impacto de la tecnología en los modelos de negocio y en la organización y prestación del trabajo está afectando profundamente en las profesiones y empleos y difuminando conceptos tradicionales asociados a "tiempo de trabajo" y "centro de trabajo" y va desapareciendo la cultura del "presencialismo".


¿Es la hora del Teletrabajo y del Smart Working?
El teletrabajo como fórmula que permite a las empresas ofrecer nuevos espacios de flexibilidad a sus empleados tiene una regulación internacional y nacional conocida (Acuerdo Marco Europeo de Teletrabajo de 16 de Julio de 2002  y art. 13 ET) y numerosas empresas en España lo han recogido en sus convenios colectivos (BBVA, ONO, ALCATEL, etc.) e incluso el III Acuerdo de empleo y de negociación colectiva 2015 - 2017 recoge algunas recomendaciones sobre el teletrabajo. Recientemente en la publicación Harvard Business Review se acompañaba un artículo con un título ciertamente provocador: If Work is Digital, Why Do We Still Go to the office. https://hbr.org/2016/04/if-work-is-digital-why-do-we-still-go-to-the-office.

En síntesis, la regulación legal es escasa y se refiere al teletrabajo como el trabajo a distancia en el que la prestación preponderante es en domicilio o en lugar libremente elegido por el trabajador y que tiene entre otras singularidades la necesidad de acuerdo escrito entre empresa y trabajador, la igualdad de derechos de los teletrabajadores con los trabajadores presenciales y la adscripción a un centro de trabajo concreto de la empresa para el ejercicio de los derechos de representación. La voluntariedad y la reversibilidad y la atenuación de la nota de la dependencia (el horario y el centro de trabajo dejan de ser elementos definitorios) son los ejes del teletrabajo en dónde existe una ampliación de los espacios de autonomía y de flexibilidad del trabajador y una autolimitación o debilitamiento del control empresarial que se centra en los resultados y no sobre la propia prestación laboral.

Sin embargo, la normativa no resuelve algunos interrogantes a las que se enfrentan las empresas que cuenta con teletrabajadores, entre otras:  ¿Quién puede teletrabajar? ¿Tiene su denegación que estar justificada? ¿es posible que el trabajador rechazado pueda alegar discriminación? ¿puede el teletrabajador trabajar fuera de su horario habitual? ¿es obligatorio registrar la jornada del teletrabajador? ¿puedo limitar los beneficios sociales o algunos complementos retributivos vinculados a la oficina a los teletrabajadores? ¿puedo imputar total o parcialmente el coste de la infraestructura del teletrabajo al trabajador? ¿tengo límites para ejercer el control del trabajo cuando este se realiza en un domicilio? ¿es preciso una evaluación de riesgos laborales del puesto del trabajador antes del inicio de actividades? ¿es accidente de trabajo el que tiene el teletrabajador fuera de su horario habitual o cuando trabaja fuera de su domicilio en un lugar público? ¿es lícito prohibir el teletrabajo a empleados con responsabilidades familiares?

El Smart Working es otra fórmula emergente de prestación laboral que ya empiezan a utilizar muchas compañías aunque sea en proyectos piloto y se conecta con conceptos nuevos próximos a la nueva economía colaborativa y a la tendencia de buscas profesionales en función de la demanda  (Worforce on demand) al que hace ya algunos meses se refería The Economist en un editorial  http://www.economist.com/news/leaders/21637393-rise-demand-economy-poses-difficult-questions-workers-companies-and .Estas fórmulas van mucho más allá del mero teletrabajo ya que el trabajo se realiza en los lugares más adecuados (no estrictamente la oficina o el domicilio del trabajador) y opera la flexibilidad y la autonomía como norma y la conectividad plena y horario casi continuo. Con carácter inicial, los Smart workers pueden tener distintas relaciones jurídicas con las empresas (algunas serán contratos de trabajo, otras relaciones civiles o mercantiles por proyecto, otros serán empleados de empresas contratistas o incluso autónomos o free lance).  El reto es establecer diversas fronteras a esta relación profesional y valorar las implicaciones en materia de compliance. Además,  surgen nuevos interrogantes que ahora emergen en el vacío normativo (el Smart Working no tiene regulación expresa), entre otras: ¿Qué legislación aplicamos al Smart Worker? ¿Cómo mantener equipos cohesionados y una cultura corporativa común en espacios de trabajo de co-working)? ¿Cómo diferenciar los espacios de vida laboral y personal?  ¿Cómo actuar si el Smart Worker infringe sus obligaciones contractuales? ¿Cómo evitar las alegaciones de cesión ilegal y/o co-empleo? ¿Cómo prevenir la fuga de información confidencial que puede utilizar un Smart Worker fuera de la oficina?.

La normativa claramente va por detrás de las necesidades y de las realidades y además el Smart Working exige más que una regulación estricta un marco de actuación flexible ya que es una cultura nueva del trabajo focalizada en la confianza que se otorga al profesional y en conocer los objetivos y el tiempo para lograrlos,  además de disponer de la tecnología y de los profesionales necesarios que reunan  el conocimiento , la motivación y las competencias o habilidades necesarias. En Italia ya existe L´Osservatorio Smart Working del Politécnico de Milán y recoge que el 17% de las empresas del país ya habían impulsado proyectos para normalizar este nuevo método de trabajo en áreas como compras o administración. En Suecia hay prácticas empresariales que reducen la jornada a 6 horas diarias y en Japón el proyecto Uniqlo reduce la jornada semana a 4 días.  En el Reino Unido hay una campaña para acabar con los horarios tradicionales en las compañias de Nine to Five y se ha publicado recientemente una nueva edición del Smart Working Handbook http://www.flexibility.co.uk/homezone/smart-working-handbook-second-edition.htm que recoge recomendaciones y best practices de empresas de ese país. Los convenios colectivos y las propias políticas corporativas unilaterales pueden establecer normas que regulen el Smart Working y que respondan a todos los interrogantes planteados. Ciertamente, los verdaderos problemas que plantea el Smart Working son de calificación (nueva realidad) y de regulación (inexistencia) lo que hace aconsejable tener una política corporativa o acuerdo con los sindicatos para su ordenación.

Finalmente, no debemos infravalorar que los grandes cambios dependen también de vencer barreras culturales y que ahí no solo las empresas y sus directivos deben dar un paso adelante para aceptar y normalizar estos nuevos métodos de trabajo sino que también hay que formar a los propios trabajadores en este tipo de trabajo para avanzar en las fórmulas del teletrabajo y del Smart Working que además pueden aumentar la productividad, la innovación, la creatividad,  la motivación y el engagement de los empleados, incrementándose la calidad de vida y laboral de las personas. El futuro del trabajo en los próximos años va a estar necesariamente vinculado al teletrabajo y al Smart Working que puede ser para algunos profesionales (especialmente los más cualificados) una regla general sin limitaciones temporales o geográficas y no una excepción.

 



Jueves, 26 de Mayo 2016
HR Analytics y Big Data: ¿Cómo impacta en las relaciones laborales?. Mitos y realidades.
La transformación digital está conllevando profundos cambios en los modelos de negocio de las empresas con la aparición del “Big Data”, “el internet de las cosas” o la aceleración del comercio electrónico y las plataformas virtuales y las tecnologías de la información. En ese nuevo contexto, la función de RR.HH. necesita de un lado, superar la barrera de los factores culturales para la gestión del cambio con sus empleados y anticipar el futuro y las tendencias buscando talento digital y asegurar el desarrollo de habilidades y competencias digitales manteniendo el compromiso y la retención y de otro, afrontar el reto de la gestión masiva de datos personales y profesionales de los empleados provenientes de fuentes internas o externas. El pasado 17 de mayo en el Foro de FIDE de "La RSE y el Derecho"  con la participación de Ricard Martínez (Presidente de la Asociación Profesional de Privacidad) y de Francisco Pérez (Secretario General de INCIBE) analizamos los retos de la  función de HR Analytics y, también, los riesgos jurídicos y económicos derivados de las posibles fugas de información y de la ciberseguridad.
 
La función de HR Analytics debe decidir que datos personales o anonimizados de los empleados son prioritarios recoger para su análisis y uso y tratamiento y por qué y cómo va a utilizar esa información para que se traduzca en conocimiento y permita tomar decisiones fundamentadas y que contribuyan al rendimiento y al desarrollo de negocio.
 
Algunas de las conclusiones de esta sesión se pueden sintetizar en los siguientes 5 mitos y realidades de la función de HR Analytics.   
 
  1. HR ANALYTICS es una metodología para la gestión de datos de los empleados cuyo origen y fundamento está en la "matemática de datos" y uso de algoritmos con múltiples variables.

HR ANALYTICS es un modelo de gestión avanzada e inteligente de los datos de los empleados basado en la analítica predictiva para conocer mejor a los empleados y mejorar su rendimiento y el desarrollo de negocio y que no se limita a un análisis estricto de variables matemáticas.
 
 
  1. HR ANALYTICS tiene como reto la obtención del mayor número de datos de los empleados  para generar información interna para el Departamento de RR.HH. que es normalmente anonimizada y procede siempre de fuentes internas.

HR ANALYTICS debe tener como reto identificar qué datos de los empleados son relevantes para su captación y para qué los va a utilizar y permitir correlacionar los datos de negocio y los datos de las personas que puede estar anonimizada o no y puede proceder de fuentes internas o externas.
 
  1. HR ANALYTICS tiene que ver exclusivamente con el uso de los datos en la administración de nóminas y beneficios sociales de los empleados.

HR ANALYTICS tiene un uso potencial de los datos (personales o anonimizados) de los empleados mucho más amplio que alcanza a todos los procesos de RR.HH. (selección, contratación, formación, desempeño, retribución y desvinculación) y  abre interesantes espacios de "responsabilidad social" para que las empresas  respeten los espacios de privacidad.
  
 
  1. HR ANALYTICS parte de conceptos tradicionales de RR.HH. (administración de personal, sistemas de información…) para que los datos disponibles sirvan en la toma de decisiones y  está limitado a una dimensión interna relativa a los datos de los empleados y tiende a políticas generales para toda plantilla.

HR ANALYTICS incorpora conceptos nuevos de RR.HH. y de protección de datos ("Big Data", "Cloud Computing", "Bring your own device")  y tiene una importante dimensión externa en la gestión de los datos con terceros (sindicatos, clientes, etc.) que puede requerir importantes restricciones a la cesión y transferencia de datos transfronterizos y tiende a políticas personalizadas que pongan el foco en la "experiencia del empleado".
 
 
  1. HR ANALYTICS es una herramienta de control de la prestación laboral que tiene su base jurídica en la libertad de empresa (art. 38 CE) y en el poder de dirección del empleador  (art. 20.1 ET) para optimizar la productividad con el único límite  la privacidad y/o los datos sensibles  (datos de ideología, religión, afiliación sindical, origen racial, salud, orientación sexual, etc.).

 
HR ANALYTICS es una herramienta de adecuación y optimización de los procesos de recursos humanos tiene como límites los derechos fundamentales de los trabajadores tanto en lo que se refiere a la libertad informática (art. 18.4 CE) como al derecho a la intimidad y al secreto de las comunicaciones (art. 18.1 CE) y las empresas deben respetar también el derecho fundamental de los empleados a la protección de datos. 
 
 
En resumen, el uso de un modelo de HR ANALYTICS en las empresas es una nueva realidad de gestión y de conocimiento que más allá del tradicional cuadro de mando y que tiene una complejidad creciente ya que debe integrar los datos de los empleados (personales, de rendimiento, de percepción o clima) y los datos de negocio y estrategia y analizar sus interrelaciones para optimizar y mejorar los procesos de reclutamiento, gestión del talento, desarrollo profesional, motivación…y el negocio a partir de una análisis lógico y predictivo para anticipar el futuro.
 
La anticipación y planificación por parte de los directivos para la optimización del HR ANALYTICS es esencial para gestionar riesgos jurídicos y económicos por lo que es muy recomendable que los departamentos de RR.HH. cuenten con una política corporativa que integre los aspectos laborales y los de protección de datos. 



Martes, 24 de Mayo 2016
CARLOS DE LA TORRE GARCÍA
Ardiel Martinez
Ardiel Martinez
Abogado Of Counsel del Departamento Laboral de Baker&Mckenzie. Especialista en asesoramiento laboral y de Seguridad Social de clientes nacionales e internacionales. Comenzó su carrera profesional como Inspector de Trabajo (ahora en excedencia) y ha sido Director de RRHH del Instituto de Crédito Oficial y Consejero de Fomento de la Embajada de España en Londres y desempeñado cargos internacionales como Representante Permanente de España en la OMI y en el FIDAC y Consejero de CECA. Ha sido profesor asociado de Derecho del Trabajo de la Universidad Carlos III de Madrid y cursado programas de postgrado en el Instituto de Empresa y en IESE. Asesora a empresas multinacionales en España y coordina el asesoramiento laboral en otros países o jurisdicciones en contratos de trabajo, negociación colectiva de convenios y/o acuerdos de empresa, periodos de consulta en reestructuraciones de empresas. Es mediador en conflictos laborales. En la actualidad es codirector de los Foros de FIDE "Actualidad Laboral" y "La RSE y el Derecho". Es Vicepresidente de la Asociación de Directivos de Relaciones Laborales (ADIRELAB) y miembro del Comité Ejecutivo de la Asociación Internacional de Abogados Laboralistas (AIAL). Es coautor de los siguientes libros: "Mercado laboral sostenible 2020: estrategias públicas y empresariales" (2012, Ed Wolters Kluwer) ,"Innovación y Responsabilidad social: tándem de la competitividad" (2013, Ed. Wolters Kluwer) y "Reestructuraciones de empresas y planes sociales de acompañamiento (2010, Ed. Cinca).